Egy hatékony orvosi képviselő, amely megakadályozza őket (2. rész), egy heti gyógyszertár
Az utolsó kérdés az újság kezdtük a történet a találkozó a Vita Club tartott szerkesztésében „Heti drogéria” és tanácsadó cég «Következő StepPartners», amely szentelt a kérdés, hogyan lehet a leghatékonyabb látogatása az orvoslátogatói az orvos vagy gyógyszerész. Ma közzé tesszük beszélgetésünk folytatását a Galina Medvedeva és Nikolai Tsvirkun - UCB Schwarz Pharma ukrán képviseletek munkatársaival; Anna Skrabtsova és Alla Mazurenko - "Darnitsa gyógyszergyár"; Vilina Golubitskaya, Elena Berezina, Sergey Beloshitsky és Tatyana Selezneva - "Boehringer Indelheim"; Konstantin Lupanov, a Novo Nordisk ukrán képviseletének regionális igazgatója, valamint Lana Lurie szakértője, az MDM igazgatóhelyettese. Ina Gogunskaya, a Next StepPartners partnere, moderálta az ülést.
A beszélgetés folytatásaként L. Lurie meghívott szakértő azt javasolta, hogy a közönség megosszák álláspontjukat arra vonatkozóan, hogy az orvosi képviselő mennyi ideig érzi magát, hogy látogatása hatékony? Hányan közülük kell ezt tenni, és azt is, hogy az orvosi képviselő mennyire hiányzik annak biztosításáért, hogy minden látogatás hatékony legyen? És az egész nap ugyanolyan intenzitással dolgozhat?
A többség szerint a hetedik látogatás után megtanulod felismerni az orvos őszinteségét / irigységét. Néha kiderül, hogy megértette ezt és egy kicsit korábban, de ez már magától az orvostól és a látogatás technikájától, saját hatékonyságától függ.
Ami azt a kérdést illeti, hogy lehet-e mindig ugyanolyan hatékonysággal dolgozni, akkor Medvegyev. például úgy véli, hogy ez lehetséges, de kimerítő. Végül is attól függ, hogy melyik komponens vesz részt - érzelmi vagy racionális. Ha érzelmi, akkor nehéz megmondani, ha van hatékonyság. A racionalitásnak azonban első helyen kell lennie ...
I.Gogunskaya egyetértett ezzel a véleménnyel: lehetetlen ugyanazon érzelmi hullámon dolgozni egész nap vagy egy hónapon keresztül.
Azonban külső tényezők is fontosak, ami befolyásolhatja az orvosi képviselő látogatásának hatékonyságát A. Mazurenko szerint. Például a fáradtság nem csak az orvos képviselője, hanem az orvos is. Ezért kell az elsőnek jó pszichológusnak lennie ahhoz, hogy felismerje, hogy az orvos hajlandó-e együttműködni vagy sem. És ha nem, akkor miért - a fáradtságtól vagy egyszerűen nincs vágy.
T. Selezneva úgy véli, hogy van az ellenkezője, abban az értelemben, hogy például az orvos képviselője még egy (utolsó) látogatást tervezett, de egyszerűen nincs erő és / vagy vágy vezetni. De amikor hűséges orvoshoz jössz, egyszerűen csak pozitívummal töltitek be - ugyanakkor elérte célját, jó hangulattal jött vissza.
E. Berezina támogatta. Ez így történik, gondolja, csak egy orvosi képviselő jó hangulatú, és néha rossz neki és orvosnak. Előfordul, hogy az orvos képviselője, mint mondják, a pozitív, és az orvos rossz hangulata megszűnik. "Mi még mindig partnerek vagyunk, és befolyásoljuk egymást az interakció folyamatában" - mondja a vitacsoport orvosi képviselőinek többsége.
Mit kell jó hangulatban dolgozni, és legyen az adománya? - Csak szereted a munkádat. Ha egy csapatban támogatják, amikor egy egészséges csapatszellem van benne, és nem a verseny szelleme, akkor - mondja E. Berezina - a munka nagyon különböző lesz. Ez is fontos pont. Végtére is, amikor az emberek egyszerűen dolgozhatnak egy csapatban, sokkal könnyebb a munkájuk hatékonyabbá tétele, mert pszichológiailag nem terheli őket. Ehhez az orvosi képviselőket megfelelően motiválni kell, és nem mindig csak pénzügyileg. "
Ebben az esetben természetes kérdés merül fel: milyen lépéseket kell tennie a vállalat, hogy maximalizálja az orvosi képviselők látogatásainak hatékonyságát és hatékonyságát?
"A munka hatékonysága szempontjából fontos a motiváció és demotiváció kérdése, a csapatszellem jelenléte és az alkalmazottak közötti egészséges verseny jelenléte" - mondja E. Berezina. "Ezért, ha valaki segítségre van szüksége, akkor a kollégáknak segíteniük kell."
A verseny koncepciójának a csapat egészséges és egészségtelen megoszlásaként K. Lupanov nem értett egyet. A verseny mindig verseny, gondolja. Különböző rendszerekben másnak tűnik. Mindenesetre az alkalmazottak egymásra figyelnek, és megjegyzik, ki javul, és aki rosszabb; aki többet ér el, és aki kevesebb.
L. Lurie megjegyezte, hogy a kollégák és a csapatszellem segítsége más dolog. Amikor mindenki válaszol az eredményre, kiderül, hogy senki sem felelős ezért. Néha kiderül, hogy a látszólagos motiváció valójában demotiváció. Ez különösen akkor következik be, amikor az egyéni munkavállaló hozzájárulását a közös ügyhöz nem kezeli.
A következő példát adta: azt mondja, hogy Ön és kollégája 25% -kal teljesítették az értékesítési tervet. Ennek megfelelően mindenki megkapja ugyanazt a bónuszt. De most feltételezzük, hogy ezt a tervet csak az erőfeszítései hajtották végre, amikor a kollégája nem volt különösen feszült. Nem valószínű, hogy elégedett lesz egy ilyen helyzetgel, amikor a csapat átlagos pontszámát figyelembe veszik a munka és a kiegyenlítés értékeléséhez. Ez egy olyan helyzet, amelyben a munka pozitív eredménye. De ha például 0% -ot és a kollégáit 100% -kal növeli? Most egyetértesz azzal, hogy mindenki személyes hozzájárulásának értékesnek kell lennie?
Ez nem történhet meg - elvégre mindenki látja, hogy és hogyan működik, - T. Selezneva szerint. Ezen kívül - támogatja őt A. Skrebtsova. - minden munkatárs megpróbál segíteni egymásnak, amikor csak lehetséges.
V. Golubitskaya úgy véli, hogy az L. Lurie által leírt helyzet egy példa arra, hogy a takarót a csapat belsejében húzzák, és az egészségtelen verseny megjelenése. Csapatmunka kell, és a csapatnak mindkét sikert és kudarcot meg kell osztania. Csak az, hogy minden egyes tag vesz egy bizonyos részét a munkában, hogy közös eredményt érjen el. A menedzser feladata, hogy a csapat tagjai közötti feladatokat terjessze, egyetlen célra egyesítve. Ebben az esetben minden kapcsolat bármely problémáját megoldja az egész csapat, a kölcsönös támogatás elveinek működniük kell. Semmi esetre sem kell kiegyenlíteni az egyes egyének szerepét a csapatban, és nagyon fontos, hogy a vezető észrevegye az egyes megkülönböztetettek sikerét és érdemeit. De ugyanakkor fontos, hogy az, aki sikereket ért el, megosztotta a kollégákkal szerzett tapasztalatait - a csapat minden tagja hatékonysága kulcsfontosságú a siker eléréséhez.
S. Beloshitsky szerint. ha figyelembe vesszük a helyzetet a negatív eredmény, amely már leírták L. Lurie, majd a fej helyes lenne dicsérni az, aki ért el sikereket, de nem hibáztatom az a személy, aki blokkolta a munkát, de kérdezz, hogy miért történt, és mit kell tenni hogy javítsa a helyzetet, és általában javítson valamit? Ha nem akarja, egyértelmű, hogy egy ilyen személy a csapatban egyszerűen nem marad.
De mi van, ha nincs csapatszellem a csapatban? Végtére is, nem minden alkalmazott olyan szerencsés, és minden bizonnyal vannak olyan vállalatok, ahol minden teljesen más?
K. Lupanov úgy véli, hogy minden kezdéssel kezdődik - a legveszélyesebb kudarcok a vezetés színpadán jelentkeznek. A jutalmazási rendszer létrehozása a menedzser egyik fő feladata.
Ezért a hatékony irányítás érdekében meg kell találni a lehetőséget, hogy mindkét megközelítést összekapcsolják: egyéni hitnek kell lennie a személyes eredményekre és egy kollektívra - akkor a fogalmak nem helyettesíthetők. Ellenkező esetben az egyik szélsőség kapható. Végtére is, ha figyelmen kívül hagyja egy személy egyéni érdemeit - akkor eléri a hiúságát, és elhagyhatja egy ilyen kollektívát.
"Mi más, ami meggátolja a fent említettektől eltérő hatékony látogatást, L. Lurie iránt érdeklődik. - zavarja azt a tényt, hogy a marketing osztály megváltoztatja a promóciós üzeneteket, ciklusokat? Végtére is lehet, hogy ma már például a krónikus obstruktív tüdőbetegségről beszélünk a biztonságos terápia és a holnap hatékony szakaszában. Ugyanez vonatkozik a promóciós ciklusban bekövetkezett változásokra is. "
"Épp ellenkezőleg, segít," mondja A. Skrebtsova, "mert az információ ugyanaz, ezért az orvosnak szüksége van néhány új információra minden alkalommal. Fontos, hogy logikus és következetes legyen. "
Ezzel K. Lupanov nem ért egyet teljesen. Azt javasolta, hogy fordítsanak figyelmet a bontatlan borítékok mennyiségére promóciós anyagokkal az orvosi asztalon. Azt állítja, hogy az orvosnak nincs szüksége információra, hiszi, nem igaz. De érdemes neki először?
V. Golubitskaya úgy véli továbbá, hogy a gyógyszerekre vonatkozó információk benyújtásának formáját nagyon egyedileg kell megalkotni: végül is egy orvos érdekli a gyógyszer hatékonyságáról, a másikról pedig a biztonságról; a harmadik általában gyermekeiről akar beszélni - ez pedig közvetetten kifejezi hűségét a vállalatnak. Az egyes látogatások taktikáját egyedileg kell elkészíteni, de a marketing osztály által kidolgozott stratégia szerint. Ez az orvosi képviselő munkája.
Nem kevésbé fontos a látogatás hatékonysága szempontjából is, hogyan, hányan és milyen kérdéseket tesz fel az orvosnak, L. Lurie szerint. Példaként azt a következőképpen írja le: „Hány beteg látogatott a recepción”, „Mi a hatóanyag mennyisége” A „hozzárendelt”, „Miért nem írják drogok” B „” „Te, én készítmény nevezték, amely 5 csomag , amint azt a múlt héten megígértük: "És a következő héten a betegemet 10 betegre írja fel." Azok, akik összegyűltek a vitacsoportban, olyan kérdéseket tesznek fel az orvosoknak, akiket látogatnak - kérdezte Lurie.
"Az orvos minden látogatása orvoshoz - mondta V. Golubitskaya - végül egy jelentést ír le, így természetesen ilyen kérdéseket tesz fel. Ehhez nem csak az orvos képviselője szükséges a látogatás hatékonyságának felmérésére, hanem például a marketing osztályra is, annak érdekében, hogy figyelembe vegye ezt a stratégiát, amelyet a vállalatok képviselői munkájuk során használnak. Azonban nem kell mindent közvetlenül kérdezni a homlokig - nem mindenki fogja megérteni ezt a megértéssel, a gyülekezetek többsége hiszi. Itt fontos az egyes orvosokkal való kommunikáció egyedisége és művészete. "
- Akkor mi a kérdés - kérdezte L. Lurie - a hiábavalóság problémája? Fáradtság, jelenlegi demotiváció, valami más "
T. Selezneva erre a kérdésre válaszolva ismét arra szólt, hogy térjen vissza az interakciók színvonalához: fontos, hogy az egész cég harmóniában működjön, és mindenki a helyükön volt. Így például, ha az orvosi képviselő nem kap időben a termékmenedzsertől a szükséges információkat, a látogatás természetesen nem lesz hatékony. Ezért fontos, hogy a belső kommunikáció egyértelműen létrejöjjön. Néha előfordul, hogy valamilyen hiba megakadályozza a normál látogatást, gondolja.
Hogyan lehet tehát az orvosi képviselő látogatását leginkább objektíven értékelni?
N. Tsvirkun szempontjából. ez a mutató a tranzakció megkötése. A. Mazurenko úgy véli, hogy a kábítószerek jelenléte biztosított az orvoslátogatói tartományban gyógyszertárakban. Így például, ha a megelőző orvosi képviselő gyógyszerek gyógyszertári polcokon csak nem volt, és most ezek elegendőek; Ha egy orvoslátogató gyógyszerészek-pervostolniki tanulnak az arc, emlékszik a nevére, és milyen gyógyszeripari cég az általa képviselt, ha emlékszel a nevére a termékek e társaság és ajánlom őket az első helyen (ha persze OTC gyógyszerek) - ez a legjobb mutató hatékonyságát.
B. Golubitskaya biztos, hogy objektíven értékelni hatékonyságát a látogatás lehet mind a szerint, a mutatók, amelyek beszélt a vita során csapat: ez pozitív orvos visszajelzést a látogatás, és a változás ajánlások gyógyszerész vagy az orvos találkozókat, és a rendelkezésre álló gyógyszer a gyógyszertárban, valamint a térfogat-növekedés értékesítés, stb. Azt is értékeli a látogatás, hogy milyen az orvos megállapítja a szakmai szintet az orvoslátogatói egy adott cég több mint mások. Ez azt is tartalmaznia kell a bizalmi kérdés, hogy az orvos, hogy az információ, amely „hozza” orvoslátogatók.
Az utolsó, de nem kevésbé fontos kérdés, melyet az orvosi képviselők találkozása során felvetettek, a kliens-központú megközelítés hatását érinti a vállalaton belül az alkalmazottak ügyfélközpontú hozzáállása felé a külső ügyfelek felé. Mi szükséges ehhez?
Erre a kérdésre V. Golubitskaya visszatért a munkavállaló motivációjához. Mit jelent ez? Először is, a feladatokat és az orvosi képviselőt megfelelő módon kell meghatároznia, amikor egy konkrét látogatás során meg kell érteni őket. Fontos, hogy megtudjuk, mi a célja a vállalatnak, az embernek meg kell éreznie, meg kell értenie és meg kell osztoznia - akkor hatékonyan végzi munkáját. Amint azt mondják, a konstruktív viták jobbak, mint a pusztító kompromisszum.
Másodszor, a vállalatnak teljesen megbíznia kell alkalmazottainak, hiszen kölcsönös önkéntes döntés született az együttműködésről, a megállapodás második részéről a munkakörülményekkel, szabályokkal és kötelességekkel. Harmadszor, tiszteletben kell tartani az egyént, amely a munkavállalói önmotiváció és a lelkiismeretes munka ígérete. És persze, a kölcsönös támogatás - anélkül, hogy ez a csapat nem tud építeni, úgy véli V. Golubitskaya. Így a "kölcsönös" elv alapján az orvos képviselője magabiztos és kényelmes lehet a látogatás során.
B. Golubitskaya támogatta a jelenlévők többségét. Például K. Lupanov úgy véli, hogy ha egy belső ügyfélorientált megközelítésről beszélünk, akkor egy jó vezető nem egy büntető kard, hanem egy olyan választottbíró, aki meg akarja érteni a helyzetet. Ezenkívül úgy véli, hogy egy másik, ugyanilyen fontos pontot jelent, amely az orvosi képviselők számára nehéz, hiszen a frontvonalon dolgoznak és közvetlenül az orvosokkal kommunikálnak: minden látogatásnak azon személy tiszteletén kell alapulnia, akihez jönnek. Ez a tisztelettel megegyezik azzal a megértéssel, hogy az orvosnak miért kell valami, és nem más eszköz. Ezért nagyon fontos egy egyéni megközelítés, amely nélkül nem lehet pozitív eredményt elérni. Téves, K. Lupanov úgy véli, hogy mindig csak anyagi ösztönzőket veszi figyelembe, ezért szükség van az orvosok magasabb szükségleteinek bevonására, amelyek - ha elégedettek - magas eredményt érhetnek el.
N. Tsvirkun a belső ügyféllel kapcsolatos szóra emlékezett a cégének munkatársa szavára, aki azt mondta: "A vállalat nem lehet boldog, ha legalább egyik alkalmazottja boldogtalan." És ebben a fontos szerepet játszik a vezetés, amelynek feladata egy belső ügyfél fejlesztése.