A transzformatív vezetés koncepciója vagy a változás irányítása
A transzformatív vagy reformista vezetés koncepciója sokban közös a karizmatikus vezetéssel, de másképpen kezelik (11.20. Ábra). A vezető reformer motiválja a követőket, növelve tudatszintjüket a cél fontosságának és értékének érzékelésében, lehetőséget adva számukra, hogy személyes érdeküket egy közös célhoz hozzák össze, bizalmi légkört teremtsenek, és meggyőzzék a követőket az önfejlődés szükségességéről. A vezető reformer konverter. de nem mentő, hanem kreativitást mutat. nem kudesnichestvo, mögötte a valóság. nem mítoszok, vezet az eredmények követői az eredményhez. és nem ígéretről ígéretre, hanem az embereket a munkára irányítja. de nem az osztalékokra, annak célja nem a világ megváltoztatása. de változás a fejlődésben a világban.
A transzformatív vagy reformista vezetés modellje feltételezi, hogy egy bizonyos viselkedés vezetõje és követõi a modellfejlesztõk véleménye szerint alkalmasak a probléma kreatív megoldására válsághelyzetben (11.21. Ábra). A modellnek számos sajátossága van. Elõször is felismerték, hogy a vezetõnek hatással kell lennie a követõknek arra, hogy bevonják õket a kormányzásban való részvételbe, a csoport vagy szervezet legnagyobb részét, és ne "álljanak rajta", hogy lelkesen támogassák a közös erõfeszítéseket. Követõktõl elvárják, hogy ne vakon kövessék a vezetõt, hanem kritikusan értékeljék a kínált lehetõségeket és tudatos megközelítést az akciójuknak, csökkentve az érzelmek hatását és növelve a racionalitás fontosságát a viselkedésben. Másodszor, mivel a bizalom légköre a vezetõ és a követõk közötti erõs kölcsönös függõség kialakulásához vezet, akkor komoly veszély fenyeget, hogy a vezetõ körülveszi magát a békéltetõkkel, vagy fordítva a vezetõ az alárendeltek köré fog menni. Ez a két hagyományos megközelítés nem alkalmas a konverter vezetőjére.
A vezetési kérdések kulcsfontosságúak a szervezeti hatékonyság eléréséhez. Egyfelől a vezetés úgy tekinthető, mintha bizonyos tulajdonságokkal rendelkezne azok számára, akik sikeresen befolyásolják vagy befolyásolják másokat, másrészt a vezetés a túlzottan erősen befolyásoló folyamat a csoport vagy a szervezet céljainak elérésében. A vezetés egyfajta vezetői interakció, amely a különböző erőforrások leghatékonyabb kombinációján alapul, és amelynek célja az emberek motiválása az általános célok elérése érdekében.
A vezetés, mint a vezetői kapcsolat típusai eltérnek a tényleges irányítástól, és inkább a "vezetői követők", mint a "főnök-alárendelt" kapcsolatokra épülnek. Nem minden vezető használja a vezetést a viselkedésében. A produktív vezető nem feltétlenül hatékony vezető, és fordítva. A menedzsment sikere nem kompenzálja a rossz vezetést.
A vezetői tanulmányokhoz való megközelítés három fő változó kombinációjával különbözik: a vezetői minőség, a vezetői viselkedés és a vezető helyzetének helyzete. Ennek fontos szerepét a követők jellemzői és viselkedése játssza. Minden megközelítés saját megoldást kínál a hatékony vezetés problémájára.
Korai hagyományos koncepciók felajánlották, hogy meghatározzák a hatékony vezetést a vezetői minőség vagy a viselkedés mintái alapján. Ezekben az esetekben a helyzet nem került figyelembe vételre. Ezek a fogalmak végül egy végtelen számú azonosított tulajdonsággal és viselkedési mintával telítettek bele, anélkül, hogy teljes elméletet teremtenének. A vezetői helyzeten alapuló megközelítések arra szolgálnak, hogy a vezetés hatékonyságát a külső tényezők hatására kifejtsék, anélkül, hogy figyelembe kellene vennie a vezetőt, mint személyt. Új koncepciók megpróbálták kombinálni a hagyományos és a szituációs megközelítések előnyeit és eredményeit. Az új megközelítések arra összpontosítanak, hogy a vezető új vízióval rendelkezik a probléma megoldására, és karizmájával ösztönözze a követőket, és lelkesedéssel inspirálja őket a cél elérése érdekében.
Alapfogalmak és fogalmak
Belső okai a hozzárendelésben
A vezető figyelmének / irányultsága
a kapcsolatokról; dolgozni
Vezetői hatékonyság
megoldások
2. Blake R. R. Mouton J. S. A Vezetői Grid. Guif Publishing Company, 1978.
4. Fielder F.E. A vezetés elmélete. McGraw-Hill, 1967.
5. Fleishman E A. Harris E.F. Burff H.E. Vezetés és felügyelet az iparban. Az Ohio Állami Egyetem, 1955.
8. R.J. Mitchell T.R. A vezetés út-célelmélete // A kortárs üzleti folyóirat. 1974. № 3.
9. Kerr S. Jermier J. Vezetési póttagok: jelentésük és mérésük // Szervezeti magatartás és emberi teljesítmény. Vol. 22. 1978.
10. Kreitner R. Kinicki A. Szervezeti magatartás. Homewood, 1989. Vezetés: A vágóél. Southern Illinois University Press, 1977.
Lewin K. Lippitt R. White R.K. Az agresszív viselkedésminták kísérleti jelleggel - a társadalmi környezet által létrehozott // Szociálpszichológiai folyóirat. Vol.10.1939.
12. Likert R. Az emberi szervezet. McGraw-Hill, 1967.
14. Petes T. Austin N. A Passion for Exellence. Randon House, 1985.
17. Stogdill R.M. A vezetés kézikönyve. Free Prees, 1974.
19. Vroom V.H. Jago A.G. Az új vezetés. Prentice Hall, 1988.
Vihansky Oleg Samuilovich,
1946-ban született. 1969-ben végzett a Moszkvai Állami Egyetem Gazdaságtudományi Karának Gazdasági Cybernetikai Tanszékén. M.V. Lomonosov. 1973-ban megvédte a jelölt értekezését, 1988-ban doktori értekezését végezte. 1989-ben a Moszkvai Állami Egyetem Gazdaságtudományi Kar Termelési Menedzsment Tanszékén vezette. MV Lomonosov és a Moszkvai Állami Egyetem Üzleti Főiskola.
Naumov Alexander Ivanovich,
[*] Ha a "szervezet" szó oroszul létezett, akkor pontosan ez tükrözné a "szervezet" szó használatának második értelmét.
* Itt és tovább szögletes zárójelben dolgozik a listából a szakirodalom eredményeként a végén a megfelelő fejezet eredménye.
[2] Ez a kifejezés tükrözi a személy öntudatosságát, azonosítását meghatározott stabil jelenségekkel vagy állapotokkal.