Hogyan készítsünk értékelést a vállalatot kihasználó személyzetről?
A fő cél és feladat a pénz megteremtése a létezéshez és a fejlődéshez. Ezért a vállalat összes irányítási eszközeinek a vállalat nyereségességének javítására kell törekedniük. Személyzet értékelése - beleértve.
Fejlesztése során a személyzet értékelése több lépcsőben történt.
Kezdetben a személyzet értékelése a társadalomban a személyzet tanúsításának továbbfejlesztett folytatásaként létezett. Évente egyszer (a túlélő szovjet hozzáállással rendelkező vállalkozásoknál - kétévente egyszer) minden személyzet részt vett a személyzet értékelésében, és ahogyan a tanúsítás ideje alatt minden jól ment. Az ilyen értékelés egyetlen célja csak a kifogásolható, sikertelen vagy teljesen elégtelen volt.
A személyzetnek mint a vállalat egyik irányítási eszközeinek értékelésénél a nyereségesség növelésére kell törekedni
A személyzet számára az ilyen értékelés értelme egy értelmetlen, de nem túl nehéz eljárás elvégzésére korlátozódott.
A vezetés szerepe az, hogy részt vegyen az igazoló bizottságban, hogy aláírja az összes dokumentumot.
Az Eichar szerepe az értékelés ilyen formájá- ban kizárólag a személyzeti eljárás végrehajtása és a szükséges dokumentumok kitöltése, de nem fontos a vállalat tevékenységéhez. A HR-struktúra legfontosabb szervezeti egysége a személyzeti osztály.
A következő szakasz a személyzeti divízió folyamatának elmélyítése volt. Értékelés új formájában mutatja, hogy lehetséges nem csak hivatalos azonosítására alkalmas alkalmazottja, vagy nem, és osztja a személyzet több csoportba mértéke szerint a siker (vagy opcióként - a mértéke megfelel az előírt szabványoknak).
Ily módon a szovjet szintezés végül a múlté volt. Az értékelés új formája lehetővé tette az individualizmus elérését a személyzet értékelésében, és ami a legfontosabb, hogy ösztönözze az egyént, és nem a csoportot a vállalat fejlődéséhez. Így az értékelés nem csak a szervezetek közötti vagy szervezeti egységek közötti versenyt szentelte meg, hanem az alkalmazottak között is az egység közepén.
A személyi csoportosulás elve ma is létezik. A fő célja ennek értékelési forma - elismerését érdemei személyzet vagy (attól függően, hogy akcentus) választási szankciók mértékétől függően nem tartása munkavállalói normák és értékelési standardok.
Az évente egyszer végzett személyzet értékelésével lehetetlen javítani a személyzet irányításának hatékonyságát
A személyzet ebben a formában betöltött szerepe már nem korlátozódik az utasítások passzív betartására. Most a személyzetnek függetlenséget és versenyképességet kell gyakorolnia. Nem lehet minden a legjobb. A legjobb lehet csak néhány.
A vezetés szerepe az alárendelt személyzet létének kialakítása az értékelési skála szerint. Így minden vezetőnek lehetősége van arra, hogy azonosítsa a legjobbakat, és megkapja a jutalom okait. Emellett a vezetőknek most megvan az oka, hogy elbocsátják vagy megsértik a kívülállók jogait és érdekeit, és ezt alacsony becslésnek nevezik.
Az ejcara szerepe az értékelés ezen formája alatt szintén változásokon megy keresztül. Most, az értékeléshez szükség van a végrehajtási fázisra: egy modell és értékelési terv létrehozására, előkészületekre és így tovább. Az eredmények későbbi feldolgozásának szakaszában is van. A HR-egységek tevékenységeinek hangsúlyozása a kiválasztásra kerül. A kiválasztási osztály a kulcsfontosságú link a vállalatnál ezen értékelési űrlap felhasználásával.
A személyzet értékelésének a következő szakasza bizonyos elvek és szabályok végrehajtása értékelés útján. Vagyis az értékelés módja a változások végrehajtásának, az optimalizálás elemének és a személyzet irányításának hatékony eszközének. Ha korábban egy alkalmazott csak munkájának értékelését (eredményeit, kompetenciáit) értékelte, akkor most nemcsak megérti, hogy milyen eredményt kell elérni, hanem azt is, hogy milyen módon kell elvégezni.
Azt mondhatjuk, hogy ez az értékelési forma szabályozza, hogy a munkavállaló hűségét mutassa. Ebben a formában az értékelés kezd működni kompetenciák intézmény vezetett speciális és bonyolult technológiai szempontból értékelési módszerek (értékelő központ), mért nem csak a területen a tudás, hanem a készségek, viselkedési mintákat. Az eddigi tapasztalatok gyorsan elavulnak, ezért folyamatosan tanulni kell.
A negyedéves értékelési rendszert a személyzet érezte, hogy tisztességesebb, mint az éves
A személyzet szerepe az értékelés ilyen formájá- ban az, hogy aktívan öntanulja a megállapított magatartási normákat. Nem elég csak nyereséget elérni, hűséget kell mutatnia, aktív élethelyzetet kell mutatnia, új ismeretekre és készségekre kell törekednie.
A vezetés szerepe az, hogy nem annyira az eredményt irányítsa, mint az elérésének módját. A vonalvezető nemcsak munkájának ismeretét, hanem a személyzeti irányítás alapjainak megértését is megköveteli. A szerepe a személyzet folyamatosan növekszik (nem annyira a szerepe az egyes munkavállaló / fő részeként személyzet mint erőforrás / termelési tényező), ezért feltétlenül szükség van a hatékony emberi erőforrás menedzsment eszközökkel.
Az eichar szerepe az értékrend rendszere, a változások bevezetése, a rendszer zökkenőmentes működésének biztosítása érdekében. Más szóval, a HR-osztályok az adott értékelési formák - nem extrák, rögzítő teljesítmény betartása szükséges személyzetet paramétereket, és a mérnökök, hogy biztosítsák a szükséges aktivitási szintjét a munkavállalók, fejlesztése és értékelése a sikeres munkáját, és korrekt módon a viselkedés.
És itt nem csak a munka eredményét értékelik, hanem a személyi erőfeszítéseket is ezen eredmény elérése érdekében. A humánerőforrás-struktúra főosztálya a képzési osztály.
Az értékelés kísérő elemei
A célok és az értékelés formáinak evolúciós folyamata során az eljárást különféle kísérő elemek egészítették ki. Így az eredményeknek a legkorábbi szakaszokban történő objektivitásának növelése érdekében a személyzet értékelése magában foglalta a tevékenység fix pénzügyi eredménye értékelésének funkcióját (leggyakrabban olyan üzleti egységekben, ahol az egyes munkavállalókra vonatkozóan egyedi pénzügyi mutatókat tartanak fenn). A legtöbb esetben a pénzügyi mutató az egyetlen objektív mutató a személyzet értékelésének teljes szerkezetében.
A személyzet érdeklődésének növelése az értékelési eljárás során a bónuszok kötődnek az értékeléshez. A személyzeti motiváció növelésének másik módja az, hogy összekapcsolják a karrierlétszám növelését az értékelés eredményével. Ezenkívül az ünnepélyes eredmények alapján különböző ünnepélyes események, a legjobb edzés előnyei stb.
A negyedéves értékelés végrehajtásához számos belső folyamatra és eljárásra van szükség, amelyre nem minden vállalat készen áll
Ez egyrészt hozzájárul a személyzet érdeklődésének növeléséhez az értékelés eredményében, másrészt pedig a visszaélések platformja. Az értékelés eredményein alapuló túlzott promóció csalást vált ki. És ha a pénzügyi eredményt nehéz megváltoztatni, akkor a kompetenciák felmérése, a közvetett teljesítményi eredmények értékelése (a munkavállalók által elvégzett folyamatok általános értékelése, a munka minőségének gyorsasága, a szakmai képzés szintje) mind a nagy, mind a kicsi oldalon megváltozhat. Minél nagyobb a nem pénzügyi mutatók aránya, annál nagyobb a csalás lehetősége, annál kevésbé megbízható az értékelés eredményei.
A legtöbb értékelési eljárás pedig gyakran elosztási folyamat vagy mögöttes szervezeti célok a következő értékelési időszak, amely lehetővé teszi, hogy gyorsítsák fel az értékelési eljárás lefolytatása, tartsa rövidebb idő alatt, valamint töltse ki az értékelés céljainak a szervezet
A vállalat prioritásai és az értékelési kritériumok
Szintén figyelembe kell venni azokat a tényezőket, mint az értékelési kritériumoknak való megfelelés a vállalat meglévő valós igényeivel és a vezetők megértésének szintjével. A vállalat fejlesztésének és a piaci helyzet jelenlegi helyzetének változása változik, ezért az értékelési kritériumoknak is változniuk kell.
Fel kell ismerni, hogy egy komplex értékelési rendszer nem talál megértést a vezetők között. Egy közönséges vezető könnyebben értékeli munkatársait érthető háztartási jelzőtáblákon: a munkavállaló eleget tesz vagy nem teljesíti az üzleti tervet, későn jár a munkaért, vagy nem, túlórázik vagy korán próbál elhagyni. Egy tipikus menedzser számára nehéz összehasonlítani az olyan koncepciókat, mint a kompetencia és a kompetencia az értékesítési volumen, a piaci részesedés növekedésével vagy a keresztszalag tényezővel.
A személyzet negyedéves értékelése megköveteli, hogy a menedzsment folyamatosan részt vegyen és teljes mértékben részt vegyen számos eljárásban
A személyzetnek az aktív munka értékelésekor történő ösztönzése csak közvetlenül az értékelési eljárás előtt jelenik meg. Először is az egész évet a régi módon dolgozzuk fel, majd az értékelést megelőzően felidézzük az értékelés módszereit és elveit.
Mivel az értékelési eljárások gyakorisága meglehetősen alacsony (a legtöbb esetben évente egyszer), akkor lehetetlen ilyen eljárást megvalósítani. Teljesen nyilvánvaló, hogy a személyzet értékelésére csak évente egyszer lehetetlen javítani a személyzet irányításának hatékonyságát. Egy új módszer bevezetése megköveteli az ismétlés gyakoriságának növekedését.
A személyzet értékelésének tényleges problémái
A személyi értékelés következő jelenlegi problémái:
1) az értékelés eredményeinek megbízhatatlansága (különösen a back-office képviselői számára);
2) összetettség vagy elszigeteltség az értékelési paraméterek háztartási szintjétől;
3) a viselkedési minták személyzet általi elutasítása, amely szerint minden munkavállalót értékelnek.
Úgy vélem, hogy a jelenlegi nehézségek megoldhatók a következő módokon:
- hogy fokozza az objektivitás az eredmények kell végrehajtani ellenőrzések és eljárások pereproverochnye: bővíteni a listát a részt vevő személyek az értékelési személyzet (hozzátéve peer review, funkcionális vezetők, belső és külső ügyfelek), hogy további és pontosabb értékelési módszereket (értékelő központ);
- Az értékelés elveinek jobb megértése érdekében alapos előkészítő munkát kell végezni: megfelelő képzést kell bevezetni a menedzser iskolai programjaiban, javítani kell a menedzserek képességeit a HR-funkcionalitás tanulmányozása révén;
- végre új viselkedéseket kell emelni a felett a folyamat végrehajtása egyes egységek üzleti céljai: kötelező bevezetése viselkedés szükséges automatizálási feladatok az elosztási folyamat és eredményei alapján, szükség van képezve a funkcionális fej mindegyike csak ellenőrzési funkciók.
Ebben az esetben a fenti módszerek jelentős munka- és időköltségeket igényelnek a HR osztálytól. Ennek oka, hogy ezek a módszerek nem oldják fel a felmerülő problémák okait, csak azok következményeit. Ugyanazon okok kiküszöbölése érdekében alapvetően módosítani kell az értékelés megközelítését. És ehhez olyan megoldásra van szüksége, amely lehetővé teszi, hogy megváltoztassa a helyzetet, amelyben a probléma felmerült:
1. Először a KPI indikátorrendszert kell végrehajtania az egyes egységek munkájában. Tisztán mérhető teljesítményi kritériumok nélkül lehetetlen a személyzet objektív értékelését elvégezni. Ebben a kérdésben nincs kompromisszum. Szükséges mérni mindazokat, amelyeken a vállalat munkája függ. Csak akkor lehet pontosan megérteni, hogy hol a hiba és milyen lépések vezetett a sikerhez. Egy összefoglaló kompetenciák, például nem tud objektív képet a teljes személyzet, mivel kevés vezetők tudják különböztetni kompetencia kompetencia, nem is beszélve a fokuk megnyilvánulása a különböző emberek. A kompetencia felmérése a legalkalmasabb az értékelő központ számára.
2. Akkor meg kell változtatnod az értékelés gyakoriságát - ez egy negyedéves teljesítményértékelés végrehajtásáról szól. Az éves forma csak a munkavállalói értékelés kultúrájának bevezetésére alkalmas. A jövőben növelni kell az értékelés gyakoriságát, ha természetesen a vállalat a tevékenységének hatékonyságát javító értékelését fogja használni.
3. Ezután - a bónusz alap, mely elérhető a cég (ez nem csak a pénzügyi ösztönzők, hanem a tényleges tréningek és workshopok, részvétel, újraelosztása az ügyfelek, és így tovább.), Hogy egyenlően oszlik meg az alkalmazottak a különböző szervezeti egységek. Ellenkező esetben kiderül, hogy az egységek egy része nem érdekli az értékelés, és formálisan részt vesz. Az egyik formalizmus sokak irigységére vezet.
4. Az alábbiak szerint - azoknak a munkavállalóknak, akik az értékelés alapján a legmagasabb pontszámot kapták, lehetőséget kell kapniuk promóciójuk módjának megválasztására. Nem lehet teljesen nyerteseknek megadni a lehetőséget, hogy további tárgyalási készségeket folytassanak. Ez teljesen irreleváns lehet. Természetesen mindenki inkább pénzt szeretne. De a tényleges és a gyakorlati órák vonzzák a személyzet figyelmét. Itt van egy térkép a személyzet közvetlen preferenciáiról. Azonnal világossá válik, hogy a motiváció módjai tényleg mûködnek-e, és milyen irányokban pazarolják el az alapokat.
5. Tovább - a legjobb alkalmazottak ösztönzésének módját nem az értékelési eljárás lezárása előtt kell kiválasztani, és nem annak kezdete előtt, de közvetlenül az előző ciklus vége után. A személyzetnek előre tudnia kell, hogy pontosan mit fognak ösztönözni a jó eredmények elérése érdekében. Ezután a teljes ciklus alatt érdeklődő és hatékony személyzet lesz.
A negyedéves értékelés előnyei
Különösen meg kell oldani a negyedéves értékelési rendszer előnyeit az éves rendszerhez képest:
1. A munkavállaló azonnal látja a közvetlen kapcsolatot a mai cselekvések és a holnapi eredmény között. Nincs hatása a "halasztott jutalomnak" ("most jól csinálod a munkádat, majd egy év alatt bónuszt kapsz").
2. Az a munkavállaló, aki csatlakozott a cég a végén az év második felében az év, vagy nem tud részt venni az éves bonusirovanii és meg kell várni több mint egy éve, vagy az ő részvételével kerül sor „oldies”, mint megalapozatlant, mint azok a részvétel bónusz dolgozott egy év, és ő - néhány hónap. A csökkentési együtthatók bevezetése a fizetési rendszer "igazolására" csak bonyolítja a helyzetet. A negyedéves rendszer lehetővé teszi a várakozási idő lerövidítését, és felgyorsítja az új alkalmazottak "bekerülésének" folyamatát.
3. Az alacsony értékelést igénylő munkavállalónak lehetősége van arra, hogy néhány héten belül gyorsan befolyásolja eredményét és javítsa a hibákat, anélkül, hogy új egyéves ciklust várna.
A negyedéves értékelési rendszer lehetővé teszi, hogy ne csak az elért eredmények szintjét, hanem az alkalmazotti teljesítmény változásának dinamikáját is értékelje
4. A menedzsernek lehetősége van arra, hogy minden negyedévben felmérje a munkavállalók eredményeit, és valóban online módon állítsa be munkáját, és ne várja meg az év végi összefoglalását.
5. A negyedéves értékelési rendszer nemcsak lehetővé teszi az elért eredmények szintjének felmérését, hanem a munkatársak munkájának minőségében bekövetkező változások dinamikáját is, ahelyett, hogy évente átlagos kamarai teljesítményt kapna. A személyzet jobb a szezonális ingadozásokban, és a menedzsment megalapozza a negyedéves éves tervek ésszerűbb megoszlását.
6. Azok a munkavállalók, akik azonnal kilépnek, és nem várják az év végét. Így eltávolítják az elbocsátások "hulláma" hatását a bónuszok után. A kiválasztási osztályok személyzetének megismétlődési ideje csökken.
7. A negyedéves értékelési rendszert a személyzet úgy ítéli meg, hogy az az éveshez képest tisztességesebb, mivel a bónuszok lehetőséget kapnak arra, hogy a vállalatnál dolgozó összes munkavállalót megkapják. Az a vélemény alapja, hogy a menedzsment a nyugdíjas munkavállalóknak fizetett kifizetéseket megtakarítja.
8. Lehetőség van gyorsan megváltoztatni az űrlapokat és az értékelési kritériumokat, és a jelenlegi helyzethez egy értékelési paraméterekhez igazítani. Nincs olyan helyzet, amikor az év végén a munkavállalót olyan paraméterek alapján értékelik, amelyek hosszú időn át nem voltak relevánsak a személyzet vagy a szervezet számára.
9. Egy negyedéves értékelési rendszerrel a bónuszt kevésbé befolyásolja az infláció. Éves értékeléssel az év elején elfogadott pénzeszközök inflációval lecsökkennek.
A havi értékelési rendszernek még több előnye van, de végrehajtását csak a negyedéves értékelési rendszer bevezetése és rendes működése után kell végrehajtani az év során.
Végezetül
Szeretném felhívni a figyelmet arra a tényre, hogy ez az elképzelés számos jelentős nehézséget tartalmaz, amelyet a HR-szolgálatnak szembe kell néznie.
Ennek az "ötletnek" a megvalósításához sok belső folyamat és eljárás átfogó szerkezetátalakítása szükséges, amely nem minden vállalat készen áll. Először is, egy automatizált rendszert kell bevezetni a teljesítményeredmények rögzítésére. Ez magában tartalmaz óriási módszertani munkát és informatikai szolgáltatások támogatását. Ezt követi a „köszörüli” döntéshozatal a felső vezetés a vállalat jóváhagyása után bónusz alapok, jóváhagyása költségvetések, a kiválasztás a legjobb, közvetlenül az értékelésben részt vevő személyzet állandó jelleggel - az összes ehhez szükséges vezetése folyamatos részvételét és teljes részvétele számos eljárásokat. És közvetlenül HR-szolgáltatás kell építenie sok a folyamatokat, a hangsúlyt a munka adhat fel bizonyos területeken és funkciókat.
Valentin Kim független HR tanácsadó, a HRM magazin szakértője