Célok kitűzése az alkalmazottak

Tíz éves irányító a közepes és nagyvállalatok található különböző iparágakban segített felismerni, hogy elérni megnövekedett forgalom és a bevétel növekedés és a költségcsökkentés csak akkor lehetséges, ha a célok alkalmazottak azonos tulajdonosok célra. Ez egy nagyon nehéz feladat, de ha nem oldja meg, akkor az eredmény nem éri el: a dolgozók a vállalati fő hordozói a nagy mennyiségű tudás a cég, a piac, amelyen a társaság jelen van, és az egyik fő hajtóereje a végrehajtása semmilyen célból.

dolgozni félszívvel

Mielőtt veszi a felelősséget a vagyonkezelés, akkor teljes mértékben diagnosztizálni az egész cég annak érdekében, hogy meghatározzák a valós helyzetet a vállalatok és a papírokat. Az egyik része a diagnózis anonim alkalmazotti felmérés, függetlenül attól, állapotát és helyzetét, a tudás, a stratégia és a célok, a vállalat meghatározó hűség a vezetés és a gazdálkodó egészére. Válaszolni a kérdésekre, nem minden 60-70%, de ez elég ahhoz, hogy következtetéseket vonjanak le. Például az egyik kérdés a következő: „Mit gondol, hány százalékkal implementálja a készségek és ismeretek ez a cég?”. Ez a hat vállalat a különböző iparágak azt mutatták, hogy csak 11% gyakorolják képességeiket több mint 50%. Milyen következtetéseket vonhatunk le? Ez azt jelenti, hogy a vállalatok, ahol minden alkalmazott töltenek munkahelyi főállású, fizetést kapnak, de csak 11% -uk. Ennek az az oka, hogy a kitűzött célok szerint ezek 89% -át az alkalmazottak nincs semmi köze a céljai, akik bérelte fel őket.

Hiba főigazgató

kognitív disszonancia

„A kognitív disszonancia elmélete” biztosan jól ismert minden szakember a pszichológiában. Ennek lényege a következő: ha egy személy elköveti a műveleteket, amelyeket nem tartja fontosnak a maguk számára, úgy tűnt, kényelmetlenül mentális egészség. Ezek az érzések eltávolítjuk két módja van: az első, abbahagyom a cselekvés, másrészt kezdeni ezzel az akció, ami értékes, hogy egy adott személy, és személyes jelentést neki.

Ha még kényszeríteni a munkavállaló elvégezze a szükséges munkát a cég, akkor nem lesz hatékony, mert minden erejét és gondolatok fognak összpontosulni a megszüntetése a belső érzés, hogy nem jó eredmény elérése.

Hat sikere tézisek

Hogyan hozzunk létre olyan légkört, ahol a munkavállaló mindenképpen hasznos, és kényelmes, hogy elérje a céljait a tulajdonos? 6. a szabályokat, amelyek az általunk használt a kezelése egy nagy cég szakosodott a vegyiparban:

Minden munkavállaló szeretné tudni, hogy mi lesz a cég egy év, kettő, három. Mit elérni? Ezért együtt társalapítói vagyunk képező konkrét célokat által támogatott konkrét számadatokat és határidők.
Hogy a munkavállaló akarta megvalósítani ezeket a célokat, meg kell bizonyosodni arról, hogy a fenti célok elérését reálisnak.
Képviselőinek a kapcsolódó osztályok, hozunk létre egy speciális munkavállalói csoport élén igazgató profilt. Minden csoport dolgozzon ki egy sor javaslatot a termelés az új termékek és szolgáltatások, több módon lehet csökkenteni a költségeket, javítja az értékesítés mechanizmus és így tovább. D. alapján ezeket a javaslatokat és kialakult a vállalat stratégiáját. Először is, a munkavállalók látni, hogy a stratégia reális. Másodszor, ha már kialakult a javaslatok alapján a közép- és felsővezetői, akkor a végrehajtási felelőssége, valamint azt is átruházható.
Mi dolgozzon ki tervet a teljesítmény érhető el. Az indikátorokat 4 csoportba osztjuk: az ügyfelek és a piacok, a pénzügy, az infrastruktúra és a személyzetet. Míg egyes mutató festett beton kifejezések és műveletek speciális egységek, amelyek szükségesek annak végrehajtására, hogy egy taktikai tervet. A főnökei osztályok dolgoznak ugyanazon a terv, csak bizonyos művészek.
Amellett, hogy az átfogó stratégia a vállalat, a munkavállaló meg kell értenie, mi a probléma velük szemben. És azt is, hogy az elvet értékelési munkája volt egyszerű és igazságos. Minden munkavállaló, valamint az ő főnöke 3-4 válasszuk kijelzők, amelyek célszerű értékelni a munkáját. És annak szükségességét, hogy 3-4 általános mutatója a vállalat egészére.
Mutatókra van szükség, hogy átlátható legyen, hogy van, mindenki tudja, hogy a saját száma. Azonban minden alkalmazottja nem lehet több, mint hét (3 közös az egész társaság, és nem több, mint 4 magán). Például a közös: specifikus fejtermék; A terv megvalósításának a bevétel szempontjából; árrés mértéke az áru a piacon. Minden intézkedés két érték jön létre: alapvonal - alakja, amely elkezdik felhalmozni prémium; A tervezett szint - amelynek értéke egybeesik a stratégiai fejlesztési tervet. Minden egyes paramétert kell jelen lennie az általános saját mennyiségi arány: az első összetevő - 30%, a második - 50%, a harmadik 20%. Mindezek alapján a mutatók kialakítva a méret a bonus pool. Minden osztály is volt tényező - a tőketartalékba alap. Természetesen a legmagasabb volt az értékesítési részleg. Mi akkor az egyéni teljesítmény? Például, hogy az egyes menedzseri teljesítményét Értékesítés: a százalékos értékesítési tervet; százalékos általános költségek; Az átlagos százalékos árengedményt meg az árat. Élén értékesítési részleg a harmadik mutató a dinamikája termék nyugszik egy raktárban képest az előző hónapban.

Ennek eredményeként ezek az intézkedések 1.5 bevételei 2-szer, 3-szor EBITDA és üzleti kapitalizáció 3,5-szerese.

Nem titok, hogy a tulajdonos viseli a legtöbb kapcsolódó kockázatok az üzleti menedzsment. Ezért fontos eredmény. De az eredmény nagyon nehéz elérni anélkül, hogy a zökkenőmentes és hatékony működéséhez a csapat. Különösen akkor, ha a gazdasági környezet nem nagyon kedvez.

Kapcsolódó cikkek

előző ◈ a következő