Esszé, hogyan lehet létrehozni egy csapat hasonló gondolkodású csoport legyőzhetetlen - összefoglalók bank működik,
Erik Larson (Eric W. Larson), a professzor Oregon Állami Egyetemen.
Sikeres csapat az első elvégzésére áttörés, új termékek, amelyek meghaladják a várakozásokat, és hajtsa végre a projektek tervezett időpont előtt. Összekapcsolja azokat a közös cél, bíznak egymásban, és magas fokú együttműködést.
A mágia és a hatalom a parancs kifejezve a „szinergia” származik a görög „synergos” - csapatmunka. Vannak pozitív és negatív szinergiákat. A lényege a pozitív szinergia rejlik a kifejezés. „Az egész több, mint a részek összessége” Ennek megfelelően, amikor a negatív szinergizmus egész szám kisebb, mint az összege az egyes részek. Matematikailag ez a két állapot fejezzük ki az egyenleteket:
Pozitív szinergia: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10.
Negatív szinergizmus: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2 (vagy - 2).
Itt van egy lista a sajátosságait figyelembe egy sikeres csapat pozitív szinergia:
1. Minden csapat tagja van értelme a közös cél, minden tagja a csapat készen áll a munka, hogy elérjék a projekt célkitűzéseit.
2. A csapat tudja, mely tagjai képesek és a tudás, és használja őket, hogy a munka a projekt, ha szükséges. A csapat a hajlandóságának és elismerik a hatóság, akiknek tudás és készségek fontosak a végrehajtás a közvetlen problémát.
3. A csapat tagjai azok egyenlő és dolgoznak egyenrangú, amely elősegíti és támogatja a cél: a kohézió és a jó hangulat.
4. A csapat Energy célja problémák megoldására, ahelyett, hogy tisztázza a kapcsolatot és a versenyt.
5. bátorítják a különböző nézetek és szabad megosztását.
6. Annak érdekében, hogy a kreativitás és a képesség, hogy a kockázatot a saját, hibákat tartják a lehetőséget, hogy tanulni valamit, nem adhat okot a büntetés.
7. A csapatok tagjai számára maga állítsa a legmagasabb teljesítmény kritériumok és ösztönzik egymást, hogy elérjék a projekt célkitűzéseit.
8. A csoport tagjai jelenik meg, mint szerves része is, és fontos forrása a szakmai és személyes növekedés.
Sikeres csapat az első elvégzésére áttörést hozzon létre teljesen új termékek felülmúlják az ügyfelek elvárásait, valamint a projektek végrehajtása a tervezett időpont előtt, és ezek alatt megállapított a költségvetésben. Összekapcsolja azokat a kölcsönös függőség és közös cél érdekében. Bíznak egymást, és azt mutatják, a magas fokú együttműködés.
A ötfokozatú modell fejlesztőcsapat
Sok szakértő azt mondják, hogy a csapat fejlesztése a csecsemők az első hónapokban az életét. Az egyik leggyakoribb modellek közé tartoznak 5 szakaszában, halad, amelyen keresztül a csoportok a tényleges utasításokat:
1. Formáció. Ebben a kezdeti szakaszban a munkavállalók ismerik egymást, és ásni a projekt hatóköre. Kezdenek állapítsa meg az alapvető szabályokat, és megpróbálta meghatározni, hogy mi a viselkedés elfogadható mind a projekt (milyen szerepet kell betöltenie, mik az elvárások a projekt minősége), és az interperszonális kapcsolatok (aki valóban felelős). Ez a szakasz véget ér, amikor a munkások érzi magát a csoport tagja.
2. Confusion. Ahogy a neve is mutatja, ebben a szakaszban van jelölve nagyfokú belső ellentmondásokat. Az alkalmazottak egyetértenek abban, hogy azok a projekt részét csapat, de ellenállni a korlátokat, amelyek a projekt csoport és elő egyéniségüket. Van egy ellentmondás, hogy ki vezeti a csoportot, és hogyan döntéseket kell hozni. Amikor ez az ellentmondás nem oldódik, a projekt vezetője egyre elismert vezető és a csoport mozgatja a következő szakaszba.
3. A normalizálás. A harmadik lépésben dolgozzon ki egy szoros kapcsolat, és a zenekar mutat kohéziót. Érzések a bajtársiasság és a megosztott felelősség a projekt nőtt. Ez a szakasz akkor teljes, ha a csoport szerkezetének megerősödik, és a csoport kidolgozott egy általános elvárások rendszerét és kritériumok hogyan tagjainak együtt kell működniük.
4. Végrehajtás. Ebben a szakaszban, egyetértenek abban, hogy a szerkezet a cég teljes mértékben működőképes. A Csoport befejezte az átmenetet a társkereső és kideríteni, hogy hogyan fog működni, hogy elérjék a projekt célkitűzéseit.
5. oldódása. Ideiglenes munkacsoportok utolsó szakasza a fejlődést. Ugyanakkor, a projekt csapat, van is egy előzetes szakasz befejezését. Ebben a szakaszban, a csapat készül az oldódás. Sikeres munka már nem prioritás. Ehelyett a figyelmet arra irányul, hogy a „csomagolás” a projekt. foglalkoztatás válaszok eltérőek lehetnek a különböző csapat tagjai. Néhányan talán még aggódni a veszteség bajtársiasság légkör idején léteztek a projekt.
Ebben a modellben, több fontos pontot a csapat vezetői. Az első az, hogy a vezető kell összpontosítania, hogy a lehető leghamarabb, hogy segítse a csoport eléri a produktív negyedik szakaszban (színpadi művek). A második pont az, hogy maga a modell lehetővé teszi a csoport, hogy hogyan alakul ki. Vezetők hasznosnak találják, hogy megismertesse a csapat a modellt. Segít az alkalmazottak, hogy elfogadja az elkerülhetetlen konfliktusok és feszültségek a második lépésben, és megfordult, energiájukat, hogy elősegíti a produktív fázis. Az utolsó (harmadik) pont az, hogy hangsúlyozza a színpadon a normalizáció, amely segít, hogy jelentősen javítja a hatékonysági szintet a működés szakaszában. Amint világos lesz tovább, projektmenedzserek kell, hogy aktív szerepet alakításában a normák a csoport, amely hozzájárul az a projekt sikeréhez.
Szituációs befolyásoló tényezők a fejlesztő csapat
A tapasztalat egyértelmű, valamint megerősítik a számos tanulmány eredményei szerint a sikeres csapatok kialakítsa a legjobb az alábbi feltételekkel:
A csapat nem több, mint 10 fő.
A csapat tagjai kifejezték a vágy, hogy csapatban dolgozni.
A csapat tagjai dolgozik egy projekten, az elejétől a végéig.
A csapat tagjai a projekten dolgozó teljes munkaidőben.
A csapat tagjai része a szervezeti kultúra, amely ösztönzi az együttműködés és a bizalom.
A csapat tagjai jelentést közvetlenül a projektvezető.
A csapat szakemberek minden szükséges területeken.
A projekt jelent egy érdekes kihívás, hogy szeretnék elérni.
A csapat tagjai gyűlt össze egy helyen, annyira, hogy már könnyen lehet, hogy megvitassák a problémákat, amelyek a munkát.
A gyakorlatban ezek a feltételek teljesülnek ritkán. Például egy projekt megkövetelheti az erőfeszítéseket, több mint 10 alkalmazottal; talán még áll egy komplex rendszer kölcsönható csapat, amely több mint 100 szakember. Optimalizálása érdekében a források felhasználását, a csapat tagjai is hozzárendelhető a projekten csak egy fél napot, és / vagy a munkavállalók léphetnek be, és visszavonja a projekt csapat szükséges. Amennyiben egy adott feladat, egyik sem működik a projekt folyamatosan. Számos vállalat egy kultúra „nem itt találtuk”, ami nem segíti az együttműködést és törlése a funkcionális határokat. A csapat tagjai gyakran a különböző vezetők, és bizonyos esetekben, a projekt vezetője nem vesz részt a munkájához alkalmazottak értékelése, és nem befolyásolja a promóció. Főbb funkcionális osztályok is be lehet vonni nem minden munkát a projekt, de csak bizonyos szakaszaiban. Nem minden projekt érdekes. Nehéz érdekli a munkások hagyományos minták. Végül, a munkahelyek csapat tagjai gyakran szétszórva különböző irodákban vagy akár egy vállalat épületeket, és abban az esetben a virtuális projektek - szerte a világon.
Fontos, hogy a projekt menedzserek és a csapat tagjai tisztában vannak a helyzeti korlátok, amelyben működnek, és megpróbálta kezelni őket. Naivitás lenne azt hinni, hogy a projekt minden csapat egyenlő esélyeket lesz hatékony csapat. Kevesebb, mint ideális körülmények között, lehet, hogy csak a harc a teljesítését a projekt céljainak. Találékonyság, a fegyelem, az érzékenység a dinamika a csapat eléréséhez szükséges optimális teljesítményt a csapat.
A projekt menedzserek kulcsszerepet játszanak létrehozásában sikeres csapat. Ők vesznek fel, üléseket, olyan közös csapatot, hozzon létre egyfajta megértés egy közös cél vagy egy közös elképzelés a probléma, hozhat létre és kezelheti a teljes jutalom rendszer, elősegíti a szervezet teljes csapat erőfeszítés által vezetett döntések elfogadását, a konfliktusok megoldása, hogy a felmerülő belül a csapat, és vezette az ülést amely valójában hogy hozzon létre egy csapatot.
Projekt menedzserek használja a helyzetet és azokat a tényezőket, amelyek természetes fejlődésének elősegítése a csapat, és megtalálja a lehetőséget, hogy kezelni azokat a helyzeteket, és milyen tényezők akadályozzák ezt. Ugyanakkor ezek azt mutatják, nagyon interaktív stílus az irányítás, amely példa a csapatmunka, valamint koordinálja a kapcsolat a csapat és a többi szervezet.
Toborzás a projektmunka
A kiválasztási folyamata és a munkaerő-felvétel dolgozni a projekt különböző szervezetek zajlik különböző módon. Két fontos tényezők, amelyek befolyásolják a felvételi - a jelentősége a projekt irányítási struktúrát, amelyeket használni fognak a projektben. Gyakran a kiemelt projektek, rendkívül fontos, hogy a jövőben a szervezet, a projekt vezetője megkapja a teljes választási szabadságot és egyre azokat, amire szüksége van. A kisebb projektek menedzsernek meggyőzni a személyzet más részlegek a szervezeten belül, hogy csatlakozzon a csapathoz. Még a projekt csapat, ahol az alkalmazottak kinevezett dolgozni a projekt teljes munkaidőben, a projekt vezetője érzékenynek kell lennie az érdekeit kollégáik. Ez egyszerű, hogy ellenségei a szervezet, „adja” a munkavállalók szükséges az érdeke a projektben.
Nem lehet figyelmen kívül hagyni a jelentőségét az önkéntesek, mint az ellenkezője kinevezettek a projekthez. Megállapodtak abban, hogy a projekten - az első lépés létrehozni egy személyes elkötelezettség a projekt. Ez az elkötelezettség kulcsfontosságú szerepet játszanak a megőrzése a motiváció, amikor a csapat nehézségekkel kell majd szembenézniük, és további erőfeszítésekre lesz szükség.
A kiválasztási és felvételi vezetői keresik a csapat tagjai a munkavállalók tapasztalat, tudás és technikai szakértelem szükséges, hogy a projekt fejlesztéséhez. A felvételi folyamat során figyelembe kell venni a kevésbé nyilvánvaló tényező:
Képesek megoldani a problémákat. Ha a projekt nagyon összetett, nagy, és nincs világos körvonalak, a szükséges, hogy az emberek jól tűrik a munka feltételeit a bizonytalanság és képes egyértelműen azonosítani a problémákat és azok megoldására. Ugyanazok a kutatók valószínűleg hiányozni a munka és kevésbé sikeresen a projektek, ahol minden jól festett.
Állni a szükséges szakemberek. Előfordul, hogy a rendelkezésre álló munkaerő - Mert nem azok, akiknek szükségük van egy csapat. Másfelől, ha a meghívott szakértők már most is túlterhelt munkával más projektek, majd tőlük, valószínűleg nem lesz sok haszna.
Technológiai képesítést. Menedzserek óvakodni kell azoknak, akik túl jól ismerik a konkrét területen. Lehet rajongók a „művészet a művészetért”, nem képesek alkalmazni tudásukat a gyakorlatban.
Trust. A hitelesség által támogatott projekt a hírnevét az emberek dolgoznak rajta. Kölcsönzése elegendő számú „nyertesek”, teszi hozzá a projekt hitelességét.
Politikai kapcsolatokat. Kezdeni, hogy hozzon létre együttműködési kapcsolat szignifikáns, de potenciálisan kezelhetetlen csoport érdeklődő résztvevők a projekt vezetőinek kell kérni, hogy a munkáját, akik már létrehozott egy jó munkakapcsolat ebben a csoportban. Ez különösen igaz a projektek kidolgozott mátrix szerkezet, amikor egy jelentős része a munka esik látókörén belül egy adott funkcionális osztály, de nem a legfontosabb a projekt csapat.
Ambition, kezdeményezés, energiát. Ezek a tulajdonságok nem lehet alábecsülni. Úgy tudja kompenzálni a nagyszámú egyéb hiányosságokat.
Miután úgy döntött, hogy ez szükséges, a menedzser kell kideríteni, ki áll a jó munkás, aki szabadon, akik a vágy, hogy dolgozni a projekten. Néhány szervezet engedheti meg magának, hogy tartsa a közvetlen interjúk. Amikor a kulcsfontosságú személyzet találtam egy jó ötlet, hogy a folyamat a kiválasztási és felvételi a többi csapat tagjai. Gyakran a vezetőnek, hogy használja a politikai tőkét, hogy biztosítsa a kinevezését az alkalmazottak munkáját a projektben.
Magatartási projekttalálkozókon
Az első találkozón a projekt csapat. A legelső találkozón a projekt alapvető fontosságú a projekt csapat indul működni a lehető leghamarabb. Itt vannak a szavak egy tapasztalt projektvezető:
„Az első találkozón a csapat megadja az alaphangot, hogy a csapat együtt fog működni. Ha rosszul szervezett vagy halványul a vita, ez már azonnal világos, hogy a jövőben együtt fog működni csoport. Ha az ülést tartanak is, ügyelve, hogy a valódi kérdések, amelyeket tárgyalt nyíltan és egyenesen, a személyzet azonnal elkezdi érezni, mint a csapat tagjai. "
Az első ülésen a projekt vezetők, mint a szabály, próbálja az alábbi célok elérése. Az első -, hogy nézd meg a projekt egészét, beleértve a körét és célját, a teljes menetrend, a módszer és folyamatokat. Második - kezdenek néhány, a személyes problémák rejlő modellje csapat fejlesztése: milyen célból vagyunk itt? Kik a másik csapat tagjai? Mi a szerepe az egyes csapattag a projektben? Mit csináljunk? Miért? Harmadszor, és ami a legfontosabb, a cél -, hogy kezdenek alakítani a munka stílusa a csapat a projekt. A projekt vezetője kell, hogy megértsék, mennyire fontos az első benyomás. Viselkedése lesz a vizsgálat a csapat tagjai és helyesen értelmezni. Ez a találkozó modellként kell a következő ülésre, és tükrözi a stílus a vezető.
szerelvény formák nagyon változatos lehet. Elég gyakran, az első találkozó tartó egy-két nap, néha nem a területén a fő szervezet, amely nem zavarja a munkát. Ez elég időt ad az előzetes ismeretség, a létesítmény alapvető szabályait és a meghatározása a projekt szerkezetét. Másik előnye a tárgyalás, hogy lehetővé teszik a csapat tagjai kötetlen beszélgetésre étkezés szünetében este; informális kommunikáció elengedhetetlen a kialakulását a kapcsolatokat.
Ugyanakkor sok szervezet nem engedheti meg magának, hogy tartsa az első találkozó ezen a módon. Vagy a hatálya alá a projekt és a szinten vesznek részt a munka a különböző résztvevők ezt nem teszi lehetővé eltékozolt időt. Ezekben az esetekben az alapelv legyen könnyű. Túl gyakran, időhöz kötött, projektmenedzserek próbál túl sokat az első találkozón; eredményeként bármilyen probléma nem teljesen megoldott, nincs munkások nem képesek felvenni a hatalmas mennyiségű információt. Menedzserek kell emlékezni, hogy egy személy csak akkor szívódik fel egy bizonyos mennyiségű információt, és hogy képes lesz beállítani a szabályokat, és megvitatja a módszer a következő ülésen. A lényeg az, hogy a találkozó a produktív és reális célokat követett, attól függően, hogy a várakozási idő rajta. Ha az ülés ki van jelölve, csak egy óra, a projekt vezetője kell csak megismertetni mindenkit a projekt skála, hogy megvitassák a kialakulását a csapat, és lehetővé teszik a csapat tagjai, hogy megfeleljen.
Létrehozó alapszabályokat. Vagy az első hosszú távú és a gondosan tervezett találkozón, vagy az azt követő üléseken, a projekt menedzsere gyorsan kell elkezdik fejleszteni az alapvető szabályokat a közös munka a csapat tagjai. Ezek a szabályok nem csak a szervezeti célok vagy technikai kérdés, hanem a normák az interakció a csapat tagjai egymással. Bár a konkrét technikai kérdések nagyon függően eltérő típusú szervezet a projekt, néhány fontos kérdés közösek minden.
tervezési döntések
Hogy a projekt fejleszteni?
Milyen mechanizmusok fogják használni, hogy támogassa a projektet?
Lesznek bizonyos csomag projekt menedzsment szoftver? Ha igen, mit?
Ki mellett a csapat tagjai fog dolgozni egy tervet?
Milyen konkrét szerepüket, és hogy megfeleljen az összes résztvevő?
Ki kell tájékoztatni