A pszichológiai kényelem tényezője
TÖBB ANYAGOK A TÉMAKBAN:
Rem. Egy 25 milliárd dolláros forgalmat bonyolító transznacionális vállalat újonnan kinevezett vezérigazgatója - hívjuk Howardnak - céltudatos, ambiciózus ember volt és élvezte a sajtó iránti szeretetet. Várakozásaink szerint a tíz év alatt, amikor dolgozni kívánott, a Howard képes lenne a céget a harmadik helyről az iparág első helyére vinni, amelyben tíz vállalat volt jelen.
Howard megkérte, hogy idő előtt elhagyja az előző vezetői csapat tizenegy tagja közül nyolcat, és hűséges emberekkel helyettesítette őket. Az első két év eredményei csodálatosak voltak - a korábbi vezetés örökségének köszönhetően. De a harmadik évben az üzlet elkezd szétesni. A piac sikere érdekében rendszeresen felajánlotta az új termékeket, de a Howard csapata hat hónapig vagy tovább meghaladta az összes tervezett feltételt. A külföldi versenytársak kiválasztják a vállalat leginkább nyereséges termékeinek piaci részesedését, időben felkínálják őket, és a vállalat krónikus lemaradása aláássa márkáinak presztízsét.
Ezek a késedelmek az új termékek gyártásba vitelének költségeinek 15% -os növekedéséhez vezettek, ami jelentős pénzügyi veszteséget jelent a tőkeigényes, alacsony nyereségű vállalkozások számára. A társaság készpénzállománya folyamatosan csökkent, a hitelminősítése kétszeresére csökkent, az osztalékokat csökkenteni kellett.
A Howard közvetlen személyiségei közül kettő, akiket személyesen kijelöltek nekik, a költségcsökkentésre válaszoltak, és folyamatosan nem tartották be a határidőket. A pszichológiai kényelem és a vak elkötelezettség nem engedte meg az általános vezérigazgatónak, hogy részesítsen velük. Az igazgatótanácsnak le kellett volna cserélnie Howardot és csapatát anélkül, hogy várakoznának az év vége felé.
Ez a viselkedés közvetlen ellentéte, azt hiszem, egy példa a General Electric társaság gyakorlatáról: Reginald Jones Jack Welch-t választotta utódjaként az igazgatótanács elnökeként és vezérigazgatójaként. Jones (Nagy-Britannia bennszülöttje) az ő ékesszóló híres intellektuális raktárának embere, az arisztokraták között fogadták, és korának egyik legnagyobb üzleti figurájának tekintették. Welchet a gondatlan viselkedés jellemezte, durva volt, az intuícióra támaszkodva és vitatkozni szeretett. Első pillantásra Jonesnak ellentétesnek tűnt. De Jones úgy érezte, hogy szükség van a General Electric változására, és tudta, hogy az okos, kompromisztratív és tökéletesítő Welchnek megvan a megfelelő értelme és karaktere az ilyen munkáknak. A botrányos arroganciája fegyelmezett és elgondolkodtató elme volt, kivételes akarat nyerni.
Következtetések: nem elég személyes részvétel a feladatok megoldásában
Ha képes emberek nem foglalják el helyüket - nyilvánvaló és felismerhető. A vezetők intuitív módon úgy érzik, hogy nehézségekbe ütköznek, és gyakran maguk is felismerik. Mindazonáltal sok vezető nem tesz semmit, hogy megoldja ezt a problémát! Hiába reménykedünk abban, hogy az üzleti folyamatot sikeresen megvalósítjuk, csak a legjobb és tehetséges feladatok megrendelésére. Mint már említettük, a vezetőnek idejét és mentális energiájának legalább 40% -át kell fordítania a káderek kiválasztására, értékelésére és fejlesztésére. Ez személyes részvételt igényel, amely nemcsak időt, hanem szellemi erősséget is igényel a visszacsatoláshoz, párbeszédet folytat, megmagyarázza ítéletét másoknak.
A jó társaság megkülönböztető jellemzője a káderek növekedésének képessége. Az embereknek meg kell adni a lehetőséget, hogy tapasztalatokat szerezzenek, például különböző pozíciókban tanuljanak, tanuljanak más vezetőkből, visszajelzést kapjanak, mentorral vegyenek részt, képzésben vagy képzésben részesüljenek. Ha annyi időt fordít a képzésre, mint a költségvetés, a stratégiai tervezés és a pénzügyi mutatók nyomon követése, ez minden bizonnyal kiegyenlít egy állandó versenyelőnyt.