Marketing Marketing Menedzsment Marketing Menedzsment a vállalati szintű portfólióban
VI. A MARKETING MANAGEMENT
A vállalati szintű marketing menedzsment az 1. ábra szerint épül. 2.1. Az ilyen típusú vezetés legfontosabb feladata a stratégia kiválasztása a vállalkozásban.
Ábra. 2.1. A vállalatirányítás szervezése
Ehhez a munkához gyakran használják a "növekedési piaci részesedés" (BKG-mátrix) mátrixot, amely a 3. ábrán látható. 2.2. Lehetővé teszi a vállalat számára, hogy minden egyes termékét osztályozza. Azokat a termékeket, amelyek hasonló kezdeti stratégiai pozíciót foglalnak el a mátrixban, homogén aggregátumokká alakulnak. Számukra meg lehet határozni a célzott és stratégiai tervezéshez használt, az úgynevezett normatív stratégiákat, illetve a vállalati erőforrások elosztását.
A mátrixot két mutató alkotja:
1) az értékesítés növekedése (a jelenlegi és korábbi tervezési időszakok értékesítési növekedési indexeként számolva);
2) a vállalat által elfoglalt relatív piaci részesedés (az értékesítési mennyiség aránya a jelenlegi időszak összes versenytársa teljes értékesítési volumenéhez viszonyítva).
A bal felső szektorban vannak "csillagok". Ezek olyan árucikkek, amelyek jelentős piaci részesedéssel rendelkeznek, és amelyek iránti keresletük magas ütemben növekszik. Költségeket igényelnek a további növekedés biztosítására, és a jövőben ígéretet tesznek arra, hogy "cash-tehenek" (azaz profitgenerátorok) váljanak.
Ábra 2.2. A BKG Mátrix ágazatok felépítése
A bal alsó szektorban a "készpénzes tehenek" nevezik. Nagy részük van a lassan növekvő piacon. Ezek a termékek a termelésből és értékesítésből származó jövedelem fő forrása, amely más áruk támogatására is felhasználható.
A "vadmacskák" (nehéz gyermekek vagy "kérdőjelek") kevés hatással vannak a piacra (kis piaci részesedés) a fejlődő iparban (gyors növekedés). A fogyasztók támogatása elhanyagolható, a megkülönböztető előnyök nem egyértelműek, a piac vezető pozícióját a versenytársak termékei foglalják el. A piaci részesedés fenntartása vagy növelése rendkívül versenyképes környezetben jelentős forrásokra van szükség. A vállalkozásnak el kell döntenie, hogy növelné-e a promóció költségeit, hogy aktívan új értékesítési csatornákat keressen, javítsa az áruk jellemzőit vagy elhagyja a piacot. Következésképpen a jövőben ezek a termékek "csillagokká" válhatnak, vagy eltűnhetnek a piacról.
Az áru helyének pontos ismerete a BKG-mátrixban lehetővé teszi, hogy felmérje értékesítésének kilátásait. A stratégiai tervezés a vállalkozó azon törekvése, hogy a különböző árucsoportok közötti maximális együttműködést elérje. Az esetleges siker a cég hosszú távon határozza meg a választott irányok és a skála az újraelosztás a pénzügyi források, a „cash tehén” javára „csillag” és a „vadmacska”. Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a „csillagok” kell alakítani „tej tehenek”, „vadmacska” - megy a kategóriába a „csillag”, vagy „kutyák”, stb ..
Miután meghatározta az áru helyét a koordinátarendszerben, az "értékesítésnövekedés - relatív piaci részesedés", mindegyik termékcsoporthoz stratégiát kell választania. A piaci marketing gyakorlatban a stratégiák három fő típusát használják, a piaci részesedéstől és a céltól függően (2.1. Táblázat).
A piaci részesedéstől függő stratégiák típusai
Ha a cég részesedése az optimális szint alá esik, akkor dilemmája van: vagy tegyen intézkedéseket annak érdekében, hogy kibővítse vagy visszavonja a piacot. A támadási stratégia használata több esetben ajánlott:
- ha a piaci részesedés nem éri el a szükséges minimumot vagy a versenytársak tevékenységét, akkor jelentősen csökkent és nem biztosít megfelelő szintet;
- új termék bevezetése a piacon;
- a termelés bővülése, amelynek költsége csak jelentős mennyiségű értékesítéssel tud kifizetni;
- a versenyképes cégek elveszítik pozícióikat, és viszonylag alacsony költséggel valós lehetőség áll a piaci részesedés növelésére.
A gyakorlat azt mutatja, hogy a támadási stratégia végrehajtása jelentős nehézségeket okoz a következő esetekben:
- a magas szintű monopóliummal rendelkező piacokon dolgozik;
- az olyan áruk felszabadulását, amelyeket nehéz megkülönböztetni.
A védekező vagy visszafogó stratégia azt feltételezi, hogy a cég megőrzi a piaci részesedést és levonja a pozíciókat a piacon. Használható:
- a cég kielégítő helyzetében;
- a támadási stratégia végrehajtásához szükséges források hiánya esetén;
- olyan helyzetben, amikor a cég aggodalommal tölti el a támadási stratégia végrehajtását a versenytársak esetleges erős megtorló intézkedései miatt.
A védekező stratégiát gyakran a nagyvállalatok használják az általuk ismert piacokon. Ugyanakkor ez a fajta stratégia tele van veszélyekkel. Megköveteli, hogy a vállalat a legnagyobb figyelmet fordítsa a tudományos és technológiai fejlődés és a versenytárs vállalkozások tevékenységének fejlesztésére. A cég lehet az az összeomlás szélén, és kénytelen lesz visszavonni a piacról, mivel az idő észrevétlenül tudományos és technikai találmány versenytársak csökkenti a gyártási költségeket, és gyengítené az védi a cég. Ehhez a stratégiához igaz a közmondás: "Ha helyben maradsz, minden fáradtságodat el kell futtatnod."
A visszavonulás stratégiája rendszerint kényszerű, nem tudatosan válogatható. Bizonyos esetekben bizonyos áruk esetében például egy technológiailag öregedő cég tudatosan csökkenti a piaci részesedést. Ez a stratégia feltételezi:
- a műveletek fokozatos megszorítása (fontos, hogy ne szüntessék meg a kommunikáció és az üzleti kapcsolatok üzleti tevékenységét, ne sztrájkoljanak a korábbi partnereknél, ne foglalkoztassanak a vállalati alkalmazottakra);
- az üzlet felszámolása (ebben az esetben fontos, hogy megakadályozzuk az üzleti tevékenység következő felmondásával kapcsolatos információk szivárgását).
Mindazonáltal, a tagadhatatlan előnyökkel együtt, a BKG-mátrixnak számos komoly hiányossága van.
Ezek közül az első egy korlátozott számú ágazat, amely leírja a cég pozícióját. Ez a mutatók indokolatlan átlagolásához (vagy durvábbá tételéhez) vezet, és eléggé nagy bizonytalanságot, a megoldás többváltozatosságát. Különösen lehetetlen pontosan megbecsülni a termékeket középen, de a gyakorlatban ez gyakran szükséges. A második hátrány az, hogy a cég pozícióját csak két kritérium határozza meg. Más tényezőket (például az áruk minősége, a marketingköltségek és a befektetési intenzitás) figyelmen kívül hagyják. A harmadik hátrány ahhoz a tényhez kapcsolódik, hogy a mátrix nehéz használni, amikor a területet a társaság nem elég koncentráljuk aktivitást és a relatív piaci részesedése a cég nem igazán számít, vagy ha a verseny biztosított nem a termelési költségek és a technikai újítások.