Minőségi körök a japán vállalatoknál
A vállalkozás feladata, hogy fogyasztásra, nem pedig haszonra vagy spekulációra termeljen. És az ilyen termelés feltétele, hogy termékei jóindulatúak és olcsóak, így ezek a termékek szolgálják az embereket, és nem csak egy gyártót. Ha a pénz kérdése hamis szemszögből néz ki, akkor a gyártó és a termékek kedvére hamis. (G. Ford)
Fontos szerepet játszott egy átfogó minőségirányítási rendszer kialakításában Japánban. A modern menedzsment megszervezéséhez a klasszikus cselekvési tervhez képest egy újabbra volt szükség. Az alulról felfelé vagy felülről lefelé irányuló információnyújtás ebben az esetben nem volt elegendő. A magas színvonal elérése érdekében különböző szintű, több célú találkozókra volt szükség. Az ilyen találkozók, mint például a minőségi körök találkozói vízszintes kapcsolatokat és kapcsolatokat biztosítanak alárendeltséggel # 151; függőleges összeköttetések. Mindkettő szükséges, és lehetővé teszi a minőségirányítás bevonását az összes személyzetbe, kezdve a felső vezetők, menedzserek, mérnökök, mesterek és véget vetve minden nélkül kivétel nélkül a munkavállalók.
1962-ben született Japánban, a minőségi körök rendkívül tartósnak bizonyultak, és széles körben elterjedtek. 1970-ben 30 ezer minőségi körletet regisztráltak ebben az országban, 1984-ig száma meghaladta az egymilliót, és az 1980-as évek végére, körülbelül 2 millió volt, például a cégnél # 147; Honda # 148; tevékenysége a 80-as évek közepén. szinte az összes telephely a legtöbb vállalatnál.
Minőségi körök # 151; ez egy kicsi csoport (legfeljebb 10 ember), egy munkahely vagy részleg munkatársai egyesítésével. Rendszerint hetente egyszer és egy órán belül találkoznak olyan termelési problémákkal, mint a munka minősége, a munka termelékenysége, biztonsága stb. Egyes becslések szerint a körök munkája lehetővé teszi a japán vállalatok számára, hogy évente 20-25 milliárd dollárt takarítanak meg, a minőségi körök (80-90%) nagy része a termelési ágazatban működik. Különösen széles körben használják az elektronikai iparban és számos más iparágban.
Számos japán vállalatnál a minőségi körök általában a munkanap előtt vagy után találkoznak, és megvitatják, hogyan oldják meg a felmerült problémákat. Az ilyen túlórák kifizetése, de részben, és nem olyan magas, mint a fő munkaidő. A minőségi körök sikeres működésének egyik fő feltétele a vezetők közvetlen bevonása a munkájukba.
Ez annak köszönhető, hogy a statisztikák szerint a minőségi problémák 80% -a csak felső szintű vezetők részvételével megoldható.
A japán vállalat, minőségi körök lett az eszköz, amellyel minden szinten a termelés fentről lefelé dolgozott együtt, és javaslatokat tesznek a minőségi termékek, eljárások és források. A 80-as években átlagosan. minden japán munkavállaló (és alkalmazott) évente 5-6 javaslatot tett a termelési folyamat javítására, amelyből 60-80% a gyakorlatban valósult meg. Ez lényegesen több, mint például az Egyesült Államokban, ahol a számos innováció javaslatok egy alkalmazottra jutó ugyanebben az időszakban 0,15 volt, és a szint a végrehajtás # 151; 24%.
Ez a tapasztalat olyan vonzónak bizonyult, hogy ma már a munkavállalók és a munkavállalók részvételének ezen formája az előállított termékek minőségének javításában széles körben használják több mint 50 országban, ilyen körök működnek.
A szakértők szerint a japán vállalatok sikereinek 80% -a három fő tényezőhöz kapcsolódik:
Lehetővé teszik a különböző személyes konfliktushelyzetek rendezését és az emberek közötti kapcsolatok problémájának megoldását. Az ilyen üléseket a munkaidőn kívül kell tartani.
Így az integrált minőségmenedzsment rendszerét bevezető japán vállalkozásoknál a személyzet szerepe a termékek minőségének javításában igen jelentős. És ez annak a ténynek köszönhető, hogy a vállalat elnöke és a munkavállaló összes személye részt vesz a minőségellenőrzési folyamatban. Míg a nyugati, a minőség-ellenőrzés lényegében a az egyes dolgozók és a független ellenőrző szerek (felügyelők, ellenőrök, stb), Japánban, az ellenőr csak létezik amellett, hogy a hivatalos monitoring rendszer, amelyben felelőssége fenntartására vagy javítására a termék minőségét a munkások, az alapítók és a mesterek. Ennek eredményeként a japán vállalatoknál a munkaerő minősége nagyobb hatással van a termék minőségére, mint például az amerikai.
Nagy hangsúlyt fektetve a személyzet képzésére, a japán vállalatok széles körű átfogó képzési programokat folytatnak, amelyeket a vállalat fő tevékenységeinek megfelelően állítanak össze. Így a minőségi körök képzése révén az egyes tagok tevékenységeinek átlagos éves gazdasági hatása az 1970-es évek végén # 151; a 80-as évek elején. 147 ezer jen volt, ami 15-szer magasabb, mint a képzés költsége.
A 80-as években. együtt tagjainak képzése minőségi körök tagjai és más, úgynevezett kis-csoport részvételével (különböző információkat csoportok, javításáról biztonsági tanácsadás, csoportos hibamentes gyártás, bögrék tartalom berendezés jó állapotban van, és mások.) egyre fontosabb kapott a fejlesztés a munkavállalók vágy a leghatékonyabb munka, és főként nem a szankciók félelme vagy az anyagi bátorítás kedvéért. Szerint a jól ismert szakember a minőségi John. Juran, gazdasági érdeke, hogy részt vesznek a japán munkások minőségi körök az utolsó helyen az egyik fő oka, hogy beavatást ezt a mozgást. Tehát, a racionalizálási javaslatokért fizetni, a japán vállalat átlagosan 30-szor kevesebbet költ, mint az amerikai. Ugyanakkor nem fizetik ki a munkavállalók által a minőségi körökben tartott üléseken töltött több órás időtartam jelentős részét.
Már a 80-as években. a vezetők (különösen a nagyvállalatok) egyre inkább szembesülnek olyan helyzetekkel, ahol a munkavállalók már nem elégednek meg az egyszerű ismétlődő műveletekkel, függetlenül a kapott pénzösszegű kompenzációktól. Egyre nyilvánul vágyukat (mivel a teljes növekedés az életszínvonal, valamint javítja az oktatás), hogy egy intelligensebb munkával kapcsolatos független keresést a legjobb eljárásokat és módszereket bonyolultabb (és érdekes) termelési célokat. Ilyen körülmények között a legfontosabb funkciója minőségügyi válik szerkezetátalakítási a munka jellege a kis csoportokban való részvétel (beleértve a minőségi körök), kifejezve az átadás a legegyszerűbb dolgozók maguk ellenőrzési funkciók, úgy, hogy azok jobban meg tudják tervezni, ellenőrzési és működésének javítása végzett érdeke minőségének javítása termékek és a munkatermelékenység. Ebben az esetben a vezérlő maga a tervező és a vezérlő alakul tanácsadó, vezető kreatív tevékenység dolgozók igénylő (mind az általános irányítási) csatornát. Az alapelvek a transzformáció a következők: maximális arányának növekedése a szellemi munka, a munka, a feladatok összetettsége és a munka autonómiáját optimális sebesség kiválasztása művelet mindig állandó minőséget és növekedési teljesítmény. Egy szükséges eleme a szerkezetátalakítási a munka jellege volt a növekvő komplexitása termelési célokat, majd bővítése a dolgozó funkciók, beleértve az ellenőrzést a termékek minőségét.
A kreatív munka részarányának növelése a munkaerőben növekszik a termelés növekvő automatizálásával szemben. A vállalatok a munkavállalók átképzésére szakosodó kurzusokat képeznek (akiknek munkáját egy gépi munkahely váltja fel) annak érdekében, hogy az automatizált eszközök kezelésével kapcsolatos bonyolultabb munkákkal elsajátítsák őket.