Képesség adni utasításokat

Morey Stettner

Példák a megalomániára nagyon gyakran találhatók. A legtöbb kezdő menedzser biztos abban, hogy jobban tudja ellátni a munkát, mint a munkavállalók. Nemrég a titkárnő, aki elkezdett előrelépni a létrán, nagyobb bizalmat fog kapni a dokumentum tárolási képességeiben, mint az alárendelt munkájának pontosságában. Az új HR menedzser a munkavállalók toborzása során jobban bízik az intuícióban, mint az alkalmazottak azon álláspontja, akik megkérdezték a pályázót. A könyvelő tölteni fogja az idő további fél óráját, újratervezi az alárendeltek által benyújtott összegeket, mert megbízik a munkájában, és nem ők.

Ez megmagyarázza annak okát, hogy a hatóság átruházása sok vezetőnek, különösen a kezdőknek komoly próbálkozássá válik, akik megszokták saját munkájukat, ahelyett, hogy lehetőséget adtak másoknak arra, hogy bebizonyítsák magukat. Ha úgy gondolod, hogy kapcsolat van a munka irányításának mértéke és az eredmények minősége között, akkor mindenkire és mindenre irányítani kell.

Ne tűrje túl a követelményeket

Mint újonc menedzser, meg kell találnod egy tényt: nem tehetsz mindent magadban. A sikere attól függ, hogy mennyire járul hozzá munkatársak munkájához. Ha folyamatosan fejlesztik készségeiket, nemcsak értékesebb munkásokká válnak, hanem nagy lelkesedéssel, érdeklődéssel és bizalommal is dolgoznak.

Nagyszerűnek hangzik, ugye? És mindössze annyit kell tennie, hogy megkönnyebbülten sóhajt, és hagyja, hogy a legjobb módja legyen maguknak. Ne ellenezd a késztetést, hogy beavatkozzunk és befejezzük, amit elkezdenek. Értsd meg, hogy ha 10 percet vársz, amíg valaki kitölti a megbízást, akkor ez a 10 perc a jövőben több lesz, mint kompenzálva. Tíz órát takarít meg, és elég időt biztosít az alkalmazottaknak, hogy megbirkózzanak a feladatokkal és megkapják a szükséges tapasztalatokat ezen a területen.

Ha nehezen lazíthatsz egy kicsit, képzeld el a legrosszabb forgatókönyvet: feladatokat fogsz adni neked, és nem tudnak megbirkózni velük. Hibák jelennek meg, és rögzítheti őket. Lesz pozitív oldal: a hibát előidéző ​​és korrigáló alkalmazottak értékesebbé válnak számodra, mert tudják, hogyan ne tegyék meg. Tapasztalatuk lesz a legjobb tanár.

A munka másik akadálya az idő. Néhány újonc menedzser inkább a munkát szereteti, mert gyorsabban fog megjelenni. Kedvenc válaszom ez a következő: "Elgondoltad, hogy mennyi időt takarít meg ez a következő hat hónapban? És egy évig?

Természetesen időt takaríthat meg magával a munkával, és nem képzett a dolgozóra. Egyszer. De a második, harmadik, negyedik alkalommal meg fogjuk kezdeni, hogy szükségtelenül pazarolja az időt.

Tegyük fel, hogy minden héten ragaszkodsz a berendezések ellenőrzéséhez. Még akkor is, ha asszisztensei képesek gyorsan megtanulni, hogyan kell helyesen eljárni, nem szeretné elmagyarázni nekik a folyamat összes lépését, ezért saját maga végezheti el a tesztet. De számoljunk. A számításai szerint körülbelül egy órát veszít el, és elmagyarázza az alkalmazottaknak, hogy mit kell figyelniük az ellenőrzés során. A számítások azt is mutatják, hogy az első négy héten további két órát kell hagyni a munkájuk nyomon követésére, és emlékeztetni kell Önt, hogyan kell megfelelően végrehajtani. De akkor egy hónap után teljes szabadságot adhat nekik, mert elégedett leszel az előkészítéssel. Ennek eredményeképpen heti egy órát szabadítasz fel.

Az év során felszabadítja az idejétől számított 48 órát, amely hat teljes munkaidőt jelent, és összesen 9 órát tölt az első hónapban, hogy megmutassa az alárendelteknek, hogyan kell a felszerelést ellenőrizni.

Ha még egy távoli jövőbe nézel, akkor világossá válik, mennyi időt takarít meg azzal, hogy áthelyezi e feladat teljesítését az alkalmazottak vállára.

Mondja el a dolgozójának az egyik dolog, amit meg kell tennie ma. Például, lehet, hogy öt ügyfelet hívjon az Ön nevében. Hatóság átruházásakor állítsa be az időtartamot az eredmények vezérlésekor. És most a legnehezebb dolog: felejtsd el, mielőtt találkoztál az előadóval. Ne zavarjon, ne keressen mentséget arra, hogy megfigyelje, hogyan végzi el a feladatot.

Képesség adni utasításokat

Miután felismerték az átadó hatóság előnyeit, megtanulják, hogyan adják meg a megfelelő irányokat. Attól függ, hogy miként elsajátítja ezt a képességet, attól függ, hogy milyen gyorsan és gyorsan végezheti el a feladatot.

Kezdetektől kezdve a vezetők majdnem nem adhatnak utasításokat. Meg lehet ismételni vagy elmagyarázni az arrogáns hangok. Az ilyen hibák negatív eredményhez vezethetnek.

Itt vannak az öt leggyakoribb hiba, amelyet a vezetők tesznek, és rendeléseket adnak:

1. Mozognak vele. Annak érdekében, hogy az utasításokat megértsük, ne kelljen gyorsan mondanunk. Gyorsan és azonnal elhagyva beszélgethet azzal a kockázattal, hogy munkatársait elkápráztatja, nem biztos benne, hogyan juthat el az üzlethez. Ne feledje: sokannak extra időre van szükségük ahhoz, hogy átgondolják az utasításokat, és ügyeljenek arra, hogy megértsék a feladatot. Ha nem adja meg nekik a lehetőséget arra, hogy megértse, amit mondott, és kérdéseket tett fel, akkor növeli a hibák valószínűségét a mű teljesítésében. Még ennél is rosszabb, érezhető, hogy megvetéssel bánik velük, sietve, parancsokat adva, miközben valami fontosabbat tesz.

3. Túl sok jelzést adnak. A nem megfelelő módja annak, hogy az alkalmazottak úgy érezzék magukat, mint a dullardok, hogy gyermekekként kezeljék őket. Ne rendeljenek rendeléseket azzal a meggyőződéssel, hogy az alárendeltek túl lassúak vagy hülyék, hogy megértsék. Ha ismételgeted a nyilvánvaló pozíciókat szükségtelenül, vagy engedelmes hangon beszélsz, felállíthatod az összes személyzetet magad ellen. Több energiát fordíthatnak a beszélgetésük elégedetlenségére, mint a szavainak lényegére.

4. Elfelejtik biztosítani, hogy megértsék. Tapasztalt vezetők tudják, hogy egyes alkalmazottak nem akarják elismerni, hogy nem értettek valamit. Ahelyett, hogy azt mondanám: "Nem értem" vagy "Nem vagyok biztos benne, hogy elkaptam a gondolataidat", bólogathatják a fejüket, bizonyítva, hogy mindannyian világosak. Ne engedje magának ilyen viselkedést. Engedje, hogy a dolgozó szóban megerősítse, hogy megértette az utasítást. Reagáljon, tanácsokat adjon útközben és értékelje képességeit a feladat sikeres elvégzésére.

Annak érdekében, hogy meggyőződjenek az utasítások helyes értelmezéséről, elég időt kell töltenie az alárendeltével. Tudom, hogy a menedzser, aki a parancsokat kiadta, néhány gyorsított jegyzetet tett, és betette őket a számítógép számítógép monitorjára. A dolgozó reggel jött dolgozni, és zavart volt, amikor homályos, érthetetlen utasításokat látott. És mivel a menedzser szinte mindig találkozókon vagy az irodán kívül volt, munkatársai nem kérdezhetnek kérdéseket a feladat tisztázása érdekében.

Óvatosan válassza ki, hogy ki hozzárendelje a feladatot

A legtöbb újonc menedzser tudja, hogy fel kell osztaniuk a felelősséget. Miután leküzdeni azt a hajlandóságot, hogy mindent saját magukra hajtsanak végre, elkezdik megérteni, hogy a csapat tagjai között a munka megosztása szolgálja a közös érdekeket, de gyakran figyelmen kívül hagyják a fontos szempontot: a megfelelő előadó kiválasztása.

Minden egyes feladathoz a legjobb előadót kell kiválasztania. A kezdő menedzserek számára a feladatok elosztásának első számú problémája az a meggyőződés, hogy az üzembe helyezés egyszerű, és bárki meg tudja csinálni. Ennek eredményeként véletlenszerű előadót jelölnek ki. Ez a munkamegosztás nem sikeres.

Miután már több hétig vezetői pozícióban volt, akkor valószínűleg már tudja, ki van a csapatban hajlandó panaszkodni, és ki kell ellenállni vagy vitatkozni veled, amikor megrendeléseket ad. Ha úgy döntenél, hogy nem zavarja ezeket az okos munkatársakat, akkor köteleznie kell a kötelezõ alkalmazottakra vonatkozó feladatokat. Ennek eredményeképpen az utóbbi elégedetlen lesz.

Válasszon és kipróbáljon különböző megközelítéseket az előadók hozzárendelésekor. Hagyja a tartalék időtartamát, hogy legalább több feladatot bízzon a makacs vagy önállóan gondolkodó alkalmazottakkal. Legyen készen arra, hogy megvitassa velük a különböző módszerek és megközelítések érdemeit. Gondosan hallgasd meg a feladat optimális elvégzéséhez szükséges javaslatait. Üdvözöljük kezdeményezésüket és ösztönözzék az ésszerű alternatív lehetőségeket.

Próbáljon kapcsolatba lépni az alkalmazottakkal, akik motiváltak a feladatok sikeres elvégzéséhez. Kérjük, olvassa el ahelyett, hogy beszédet a konferencián, egy félénk szakembernek címezve, ez a személy számára lehetetlen. De ha megkéred tőle, hogy írjon neked beszédet, majd továbbadja egy kevésbé félénk alkalmazottnak, akkor mindegyiknek erejét használja.

Az alkalmazottak munkájában való szenvedélybetegségek azonosításának egyik módja, hogy mindegyiküknek felsorolja kívánságaikat, jelezve azokat az eseteket, amelyeket jobban szeretnének. Jelezhetik az olyan tevékenységeket, mint a tárcaközi kapcsolatokban való részvétel, a költségvetés ellenőrzése vagy a legmodernebb technológiák fejlesztésében való részvétel.

Az ilyen listák megadásával konkrét utasításokat adhat azoknak a munkavállalóknak, akik lelkesedéssel végeznek el. Nem kell kitalálnod, ki adhatja ezt vagy ezt a feladatot.

Vezetés válság idején

A fő ok, amiért a vezetők gyakran nem merik megbízást adni, attól tartanak, hogy a feladat nem fejeződik be. Ennek eredményeképpen elkezdik orvosolni a munkavállalók hiányosságait, akik vagy nem értették, vagy elfelejtették követni az utasításokat.

Az alapkezelőknek el kell fogadniuk, hogy elkerülhetetlen, hogy egyes megrendelések nem teljesülnek. Valószínűleg hibák a félreértések miatt. A munkatársak vagy alkalmazottaik hiányozhatnak a munka részleteiről. Az alkalmazottak minden erőforrást kimerítenek. A meghibásodások lehetetlenné teszik a munkát időben vagy megfelelő módon.

De ez nem az oka, hogy mindent megtehessetek.

Ha a munka nem sikerül, az okát általában gondatlan magyarázat vagy gyenge koordináció jellemzi. Vagy a menedzser elmagyarázta, hogy a feladat nem elég világos, vagy a dolgozók nem rendelkeznek a szükséges ismeretekkel vagy készségekkel ahhoz, hogy sikeresen elvégezhessék.

Hogy tudod megbirkózni ezekkel a nehézségekkel, meg fogja határozni az alárendeltek hozzáállását a megrendeléseidhez. Ha ingerültek vagy, nem merik új megközelítéseket alkalmazni a feladatra, vagy kockáztatni az eredmények javítására. Ráadásul elkezdhetnek elrejteni negatív tényektől, és úgy teszik, hogy minden rendben van, és ez csak bonyolítja a helyzetet.

Halkan reagálva meg fogod győzni az alkalmazottakat, hogy még a legszélesebb hibák sem veszélyeztetik a kapcsolatotokat. Az ön visszatartott, ésszerű reakciója azt mutatja, hogy mindent szeretne tudni, még akkor is, ha rossz hír.

A felelősségek megoszlása ​​növekvő

Sokan úgy vélik, hogy a feladatok elosztása mindig fentről lefelé, a főnöktől az alárendeltől származik. Tény, hogy a legjobb eredményt kapjuk, ha egy ilyen elosztás fakad közötti beszélgetést a vezető és az alárendelt (vagy az egész csapat), akkor közösen dolgoznak ki cselekvési tervet kezelésére egy adott problémát.

A munkavállalók többsége szívesebben veszi igénybe a megoldások közös keresését, nem pedig vakon engedelmeskedik a megrendeléseknek és folyamatos ellenőrzés alatt áll.

Annak érdekében, hogy használja a módszert feladatmegosztás a munkavállalói részvétel, hogy ez egy szabály, hogy elmondja nekik: „Ez az, amit meg kell csinálni”, és feltenni két kérdést: „Hogy csinálod?” És „Mi az előnye és hátránya lát ebben megközelítés? ". Ez arra fogja ösztönözni őket, hogy keressék a leghatékonyabb munkamódszereket, és ne csak vakon követik a megrendeléseket.

Amikor a munkavállalók részt vesznek a feladatok elosztásában, egy adott feladat megoldásában egyre aktívabbá válnak, és felelősséget vállalnak a végeredményért. Amikor a munkavállalók tudják, miért csinálnak valamit, és segítenek eldönteni, hogyan kell ezt tenni, akkor a sikeres feladat valószínűsége jelentősen megnő. Ők teljes mértékben részt vesznek a folyamatban, ami drasztikusan növeli motivációját.

Így tesztelheti ezt. Szervezze meg a kétirányú kísérletet. Először kérdezze meg a dolgozótól, hogy tegyen meg további kérdéseket és vitát. Csak adja meg a rendelést, és győződjön meg arról, hogy érthető. Ezután ugyanazt a feladatot adják egy másik alkalmazottnak, ugyanolyan szintű ismeretekkel és tapasztalattal. De ezúttal bevonja a vitába. Eltekintve a két kérdés, hogy már említettük, akkor is kérheti tőle: „Mit gondolsz?” És „Mi az ötleteket, hogyan kell ezt csinálni?”.

Hasonlítsa össze az eredményeket. Biztosan megtalálja, hogy a feladat második előadója sokkal jobban teljesít. Ráadásul ez az előadó további előnyökkel járhat: ahelyett, hogy egyszerűen kiszámolná, hogyan érheti el célját, új módszereket kínál az előző feladatok végrehajtásához.

Ha lehetővé teszi a dolgozók számára, hogy meghatározzák a munkájuk jellegét és mértékét, gondosabban és óvatosan teszik ezt. És ez nemcsak jobb eredményeket eredményez, hanem nagyban megkönnyíti a menedzser munkáját is.

• Jobban tudja ellátni funkcióit menedzserként, feladatok megosztása a munkavállalók között. Mindent megteszünk a leghatékonyabban.
• Miután befejezted a munkát, de ma hamarosan sok időt veszítesz a jövőben.
• Rendelésekor hagyjon időt arra, hogy válaszoljon az előadók kérdéseire, és hallgassa ötleteiket.
• A megbízás megadásakor tájékoztassa a munkatársakat a kulcsfontosságú információkról, például a munka céljáról és végrehajtásának határidejéről, de ne ismételje meg és ne tegyen túl sok részletet.
• Ezt a személyzet úgy tekinti, mint a potenciálisan alacsony becslést.
• Ne válassza ki a háziállatokat a csapatban. Felosztja a feladatokat oly módon, hogy minden munkavállaló részt vegyen képességeiben.
• Ha az elvégzett munkát nem megfelelően végezte el, akkor a probléma megoldására összpontosítson. Ne reagáljon túlságosan hevesen a kudarcra, és tegye le az összes dühét a dolgozóra, bűnös.