Az emberi tényező, mint a szervezeti változások végrehajtásának kockázata
Az emberi tényező, mint a szervezeti változások végrehajtásának kockázata
Varfalovskaya Viktoria Viktorovna,
a Moszkvai Műszerészmérnöki és Informatikai Állami Egyetem végzős hallgatója.
A gyorsan változó üzleti környezet számos követelményt támaszt a vezetők és a személyzet számára, ideértve a gazdasági szervezetnek a külső környezethez való alkalmazkodását célzó szervezeti változások tervezése és hatékony kezelése szükségességét.
Ezzel a tapasztalattal a szakemberek szerint ez annak köszönhető, hogy az emberi tényező a legnagyobb számú probléma a folyamat a szervezeti változások, mint a tudat és viselkedés az alkalmazottak sokkal nehezebb megváltoztatni, mint a technológia, a berendezések és a szervezeti struktúra [1].
A változás stratégiájának elfogadása és végrehajtása, mint a modern szervezet tevékenységének axiómája, bizonyos kockázatokat jelent, amelyek közül néhány speciális és csak a szervezeti változások kezelésére jellemző. És ezek a kockázatok a változáskezelés minden fázisában jelen vannak, bár természetük eltér. Tehát, kezdetben, amikor szükséges a figyelmet megfelelőségét a szervezeti változás is előfordulhat hivatalnokok kapcsolatos kockázatok alacsony kognitív képességek vezetők, akik nyilvánvaló a megértés hiánya vagy elutasításáról a vezetés a szervezet a változás szükségességét, és vonakodnak változtatni valamit. Ez különösen igaz az orosz vállalatok vezetőire, amelyek legtöbb esetben a gyors sikerre irányulnak.
A gyakorlat azt mutatja, hogy az egész csapat együttműködési feltételeiben bekövetkező változások fájdalommentes bevezetése inkább a kivétel, mint a szabály. A vállalati felsővezetés (új lehetőség) és alkalmazottai átalakulása (számukra a változások veszélyeztetése) szükségtelenül eltérő. A változásokkal szembeni ellenállásnak különböző ereje és intenzitása lehet. Ez nyilvánul meg a forma közömbös, többé-kevésbé rejtett elutasítás a változás, kifejezett formában a teljesítmény csökkenhet, vagy vágy, hogy más munkát keres, és abban a formában az energikus, nyílt elleni szerkezetátalakítás (például formájában sztrájkok, a látszólagos hiánya részvétel innováció megvalósítása). Az ellenállás oka személyes és szerkezeti korlátokban található (1. táblázat) [2].
Ellenállás a személyes és a szervezeti változásokhoz.
Korlátok a szervezeti szinten
Az ismeretlen félelme, ha a szokásosnak választják.
A garanciák szükségessége, különösen, ha a munkahely veszélyben van.
A változás szükségességének megtagadása és a nyilvánvaló veszteségektől való félelem (például ugyanazon bérek fenntartása, a munkaerőköltségek emelése mellett).
Nem érintett az érintettek átalakulásában.
Az erőforrások és az idő az operatív munka miatt, ami gátolja a "vállalkozások közötti" nem megvalósítható változásokat.
Az alrendszerek kölcsönös függősége, ami ahhoz vezet, hogy egy "szinkronizált" változás akadályozza a teljes projekt végrehajtását.
A kiváltságok rezisztencia átadása bizonyos csoportoknak és a jelenlegi "hatalommegállapítás" lehetséges változásai.
A korábbi negatív tapasztalatok. a változtatás tervezetéhez kapcsolódóan.
Ellenállás a külső tanácsadók által kiváltott transzformációs folyamatokkal szemben.
Ezek az akadályok azt mutatják, hogy már a koncepcionális fejlesztés szakaszában a változtatásokra adott személyzet válaszát tervezett módon figyelembe lehet venni.
Az alkalmazottak számára úgy tűnik, hogy fontos, hogy teljes körű információval rendelkezzen, amely a vállalat magasabb szintű tulajdonában van. A változásokkal szembeni ellenállás csökkenthető, ha a személyzet tudatában van a vállalat által felmerült fenyegetéseknek, és hogyan oldja meg ezeket a problémákat, beleértve a megvalósítandó tervek értelmét. A munkavállalókat tájékoztatni kell arról, hogy a cselekvések egyéb változatai mielőtt eldöntötték volna, hogy ezt a kurzust választják, valamint azokat a kritériumokat, amelyek irányítják a döntéshozatalt, a megengedhető kockázat korlátait és a téves cselekmények következményeit. A változások kockázatának és ellenállásának megszabadítása érdekében figyelembe kell venni az egyik legnyilvánvalóbb és legfontosabb posztulátumot a változások végrehajtásában: az emberek nem ellenállnak a saját elképzeléseiknek [3].
Az egyik legnehezebb feladat a személyzet bevonása a vállalkozás fejlesztésére irányuló közös cselekvésekbe olyan csapat létrehozása, amely képes lesz sikeresen végrehajtani a szervezeti változásokat. A csapatnak át kell határoznia a vállalat teljes szervezeti felépítését, és legalább három szintből - a legmagasabb kormányzótanácsból, a "menedzserek" és a "célcsoportokból" kell [10] állnia. Az első szinten stratégiai döntéseket hoznak a szervezeti változásokkal kapcsolatban, a második pedig a vállalati döntések koordinálása és visszajelzést ad. A "célcsoportok" képesek lesznek a szükséges információk összegyűjtésére és alternatívák kialakítására szűk területeken. Az ilyen csoportok, amelyek több középvezetőből állnak, több munkatársat foglalkoztathatnak munkájukban, ezáltal biztosítva a munkavállalók széles körének bevonását a szervezeti változásokba. Az ilyen tevékenységek lehetővé teszik mind a fontos információk átadását az egész személyzetnek, mind pedig a visszajelzés folyamatos fenntartása.
Amikor kialakult egy ilyen közös csapat sikere a szervezeti változás és kettő két részre oszlik: az észlelt objektivitását HR személyi döntések, valamint a sebesség, amellyel fordul elő, amikor a késés miatt a bizonytalanság erőteljesen növeli a stressz szintjét a szervezetben. Számos alaptechnika létezik, amelyet a menedzsment használhat, de előnyeit és hátrányait jól érthetővé kell tenni.
1. Minden vezető hely kinevezése egy új vezetőnek. aki magának kell egy csapatot felvennie. Ez egy nagyon gyors döntés, de valószínűleg egy ilyen menedzser előnyben részesíti az osztályának munkatársait, amikor egy csapatot alakít ki, egyszerűen azért, mert többet tud róla, és ennek következtében más osztályok értékes személyzete nem kap felkérést.
2. Két szakember kijelölése - különböző funkcionális csoportok képviselői minden egyes kulcspozícióhoz két szakértő kinevezéséhez. Ebben az esetben az inverz probléma - bár ez tandem vezetők lesznek teljes mértékben tisztában van a megfelelő jelölteket a saját parancsnoksága mindkét struktúra, de belül lehet a súrlódás, a döntéshozatali folyamat késhet vagy vezet egy kompromisszum, nem a leghatékonyabb megoldás.
Így a vezető vállalatok kell választani a megközelítés, hogy megalakult a csapat, attól függően, hogy az adott célkitűzések és szervezeti képességek, és végül, de nem utolsósorban, mielőtt elkezdi átszervezés, hogy ezt az elvet minden munkavállalóra [4].
Annak érdekében, hogy a munkavállalók minden szinten megszüntethessék az új igények iránti félelem leküzdését, pozitív hozzáálláshoz jussanak a jelenlegi átalakuláshoz és széles körben terjesszék az innovációkat a szervezetben, további képzésre van szükség. Ez olyan lehet, mint az új szakmai készségek elsajátítása, például a kommunikációs készségek képzése, csapatépítés vagy a cégben zajló pszichológiai folyamatok megértése, a stressz leküzdése stb. a cég igényeitől függően.
Előzetes szakaszban, még a változási folyamat végrehajtása előtt különös figyelmet kell fordítani a képzési vezetőkre. A kulcsszemélyek, akik a folyamat vezetőjévé válnak, kiváló kommunikációs készséggel kell rendelkezniük, és meg kell érteniük, hogy a változások megkezdésének időpontjától a viselkedésük bármelyikét a szervezeten belül csak a változásokkal kapcsolatban értelmezik. Ezért minden tevékenységüknek támogatnia kell a kijelölt új elveket, és bizonyítania kell a kívánt magatartást minden munkavállaló számára. A középvezetőknek meg kell tanulniuk, hogyan kell megbirkózni az alárendeltek negatív reakcióival, akiknek minden nap szembesülniük kell, és türelmesen meg kell érteniük a megértést és támogatást.
A szervezeti változások hatékony irányításáért felelős vezetőknek szóló javaslatokat hat szabály formájában lehet tömörített formában megfogalmazni D. Pugh:
1. Óvatosan állapítsa meg a változtatások szükségességét.
2. Ne csak gondolkodj a változásokról, nézz tovább.
3. Indítsa el a változást az informális megbeszéléseken, hogy visszajelzést kapjon és biztosítsa részvételét.
4. Ösztönözni és ösztönözni azokat, akiknek ellenvetéseik vannak.
5. Készen állsz arra, hogy megváltoztasd a pozícióidat (magad).
6. Nyomon kövesse a változás eredményeit, és javítsa azokat [6].
Tehát a vállalkozásnak kétféle törekvése van, amelyek közül az első a szervezeti változások céljainak elérését célozza, a második pedig - a személyzet bevonását a vállalkozás stratégiai területeire.
Miután meghatároztuk ezt a két irányt, egy ideig el kell gondolkodnunk, és el kell dönteni, hogy kiegyensúlyozhatók. Szükséges a személyes célok és a szervezet céljainak magas szintű összhangja, miközben mindkettő jelentősége növekszik. Az alkalmazottak nem teljes erőben dolgoznak, és nem költik energiájukat olyan dolgokra, amelyekben nem hisznek vagy nem értenek egyet. A gyakorlat azt mutatja, hogy a szervezet azonosítása a legfontosabb motiváció, amely motiválja a munkavállalókat arra, hogy teljes mértékben szenteljék magukat a szervezeti célok elérésében. Az alkalmazottak különböző személyes erkölcsi értékekkel és elvekkel rendelkeznek, és a vezetőknek meg kell próbálniuk megérteni őket, és össze kell hangolniuk a szervezet egészének értékeivel. Csak ezzel a megközelítéssel a változások és az innovációk tartós és visszafordíthatatlan jellegűek lehetnek.
2. Nesterova M. A változás ellenállása - hogyan kell leküzdeni. [Elektronikus forrás]. - Hozzáférési mód: www.intelcont.ru.
5. Pugh, D. Az emberek szervezetekben, Penguin, 1983.