bürokratikus irányítási
Jelentős szerepe van a közszolgálati emberi erőforrás gazdálkodás játszott a munkálatok a híres német szociológus Max Weber (1884 -1920 gg.).
Ennek eredményeként a mélyreható tanulmányok és közigazgatási rendszer úgy osztották a legfontosabb elveket, amelyek együtt alkotják a hatékony állami intézmények személyzeti menedzsment módszer. Alakult ki a XX század elején, a módszer nem vesztett jelentőségéből ma. Az alapelvek az úgynevezett „bürokratikus” módszer az emberi erőforrás menedzsment (köztisztviselők) Weber a következők:
1. pontos rögzítése hivatalos feladatai az egyes alkalmazottak.
2. Definíció hierarchiájának tisztviselők kapcsolatok, jogait és kötelezettségeit.
3. egységessége formalizált eljárások a folyamatot.
4. Az objektív végrehajtásának adminisztratív eljárások érjük alapján szigorú betartása közös szabályok és formális szabályok kezelése.
5. A szigorú kiválasztási jelöltek az üres álláshelyek betöltésére a szakmai és erkölcsi követelményeknek.
6. időszakos hitelesítés személyzet szakértelmének értékelését a köztisztviselők, különösen a döntések ezek előmozdítása a magasabb pozíciók.
Leírása a bürokratikus rendszer irányítási végezte a korábban ismertetett a német szociológus Max Weber (1864-1920 kétéves).
Alapelvei bürokrácia:
• A feladatok ellátásáért a szabályokat. Ez lehetővé teszi, hogy az egységesítés a feladatok, a koordináció, a képesség, hogy végre nagy számú probléma a homogenitás kiterjesztése hosszú ideig, függetlenül az önkényes egyedi elbírálás.
• a hierarchikus irányítási szintek bejegyzések és feladatok elvégzésére szétválasztása hatáskörét függőlegesen, ahol az alsó szinten szabályozott magasabb. Ez a szervezet hozzájárul a kialakulásához egyetlen üzemképes és javítja a stabilitást a szervezet.
• Dokumentáció a csapatnak, amely lehetővé teszi, hogy át pontosan, egyszerűen, minden további nélkül és világosan.
• Formális anonimitás feladatokat, amelyekkel növelik a teljesítményt azáltal, hogy kiküszöböli a személyes és érzelmi tényezők; Igazságos kapcsolatok az emberek között és azon kívül a szervezet, valamint a konfliktusok megelőzésében.
Bürokratikus rendszer lehetővé teszi számunkra, hogy megoldja a problémát bonyolítja a napi feladatokat a minőség és a mennyiség. Technikai fölényét bürokratikus ügyintézés jellemzi a pontosság, gyorsaság, pontosság, dokumentálása, hosszú ideig megmarad, óvatosság, az egységesítés, a szigor alárendelés kapcsolatok, konfliktusok megelőzése, mentés költsége emberi és anyagi erőforrásokat.
Szerint azonban sok kutató bürokrácia megfojtja a szervezet. Negatív jellemzői bürokrácia:
• Az átalakítás az alapok öncél, eltúlozva annak fontosságát, hogy a szabályokat.
• A vágy, hogy jár a „tökéletes” (nincs hiba, személytelen attitűd). Ez vezet az a tény, hogy valóban megoldja azokat a problémákat csak hogy el lehet végezni „hibátlanul”. A másik feladat egy olyan helyzet jellemzi a következő:
- tökéletes feladatok, amelyeket nem lehet tökéletesen véghezvinni, elkezd nézze meg a különböző problémákat, és szükség korlátlan forrásokat, és a végén nem csinál semmit;
- minden dolgok kezdenek duzzadni, korlátozás nélkül
- norma magatartás válik viszontbiztosító;
- megfigyelés „a” azok számára, akik végeznek nehéz feladat.
Más szóval bürokratikus rendszert, ha azt használják, amelyek függetlenek a kultúra szituációs jellemzői miatt nem tudja teljesíteni az új feladatokat.
Klasszikus menedzsment az arcát az alapítók létrehozott egy rendszert, amelynek az értéke annak elveit és gyakorlatát lehet meghatározni, mint a vezetési kultúra. A gyakorlatban a menedzsment vezették alapvető keretét az ipari demokrácia. Mindenekelőtt ezt tükrözték a „vállalati személyzet” kategória, amely meghatározza bizonyos, bár formális, hanem egy egységes státusz minden alkalmazott számára, függetlenül azok pozícióját a hivatalos hierarchia szinten. A vezérelv a menedzsment klasszikus időszak volt a vágy, hogy a termelés racionalizálása és folyamatokat. Ez volt az a pont ott van a legnagyobb hasonlóságot az épület tseleratsionalno szervezet az állami rendszerek (bürokratikus) szabályozása Max Weber és a klasszikus menedzsment. És ideáltipikus modelljét a német szociológus és ellenőrzési rendszerek által javasolt amerikai és európai szakértők egy bizonyos mértékig fogalmaz, „a korszak, hogy szükséges” tseleratsionalno gazdálkodás javítására. A gyakorlati szférában, ez azt jelentette, erősítve a funkcionális munkamegosztás; javítása szervezeti struktúrák kezelése; pontos tevékenységének szabályozására, a vezetők és beosztott munkavállalók; bizonyosság, hogy a jogok és kötelességek; prioritás a szakmaiság és tapasztalattal promóciós vezetői beosztásra. Ebben a személyes kezdeményezés megerősítése elemeit önkormányzati, innovációs tevékenység még nem láttam, mint egy értékes referenciapontok kezelésének javítására. A jó kormányzás járt elsősorban azzal a lehetőséggel, maximum egyszerűsítése és szabályozza a szervezet, hogy a hosszú távú stabilitása és fenntarthatósága a működését. Nagy figyelmet fordítottak az adminisztratív igazgatási módszerek hatékonyságának amely alapján szigorú a hatalom hierarchikus struktúrák, valamint az egyik ága a végrehajtó tevékenységének szervezése, ellenőrzése. A probléma az volt, hogy hozzon létre egy tökéletes intézményi mechanizmus, ahol minden a helyére, és tudja a helyét; valamint a képesség, hogy megakadályozzák hibák (pl eredő változások hatására a külső környezet és a belső törzs) elvégzése előre megtervezett reorganizációs intézkedések javítására az így képződött ellenőrzési rendszer
Megvalósíthatósági klasszikus menedzsment ötletek már kellően bizonyított a nagyszabású gépgyártás alapuló tömegtermelés. Ezt példázza a siker Henry Ford cég gyártott során hajnal szinte minden más autó a világon. Azonban még a háború előtt és alatt a második világháború körülmények között munkaerő hiánya és a tömegtermelés kiigazítás a katonai termelés arra mutatott negatív aspektusait szigorú adminisztrációs, a rugalmatlansága az intézményi mechanizmus a módosított változata a klasszikus menedzsment.
Fontos megjegyezni, hogy a szervezeti döntések klasszikus menedzsment nem erősítését célzó munka tempóját, de a csökkentés nem termelő tevékenységek megszüntetése nem fenntartható gyakorlatok. Szigorítása munkafolyamat nem megfelelő döntések a munkafolyamathoz és a pihenés személyi amplifikáció során adminisztratív nyomás formájában a külső ellenőrzés és szigorú előírások megsértésének kezelésében termelés járult hozzá a drámai növekedése a fluktuáció, amelyek átfedik (és gyakran lényegében) a hatás nyert munkaigényes.
Az elmélet az „emberi kapcsolatok”.
Ezen túlmenően, az eredmények a Hawthorne kísérletek adta gyakorlati visszaigazolást kutatás Mary Parker Follett, aki műveiben (1918-1920 gg.) Felvetette a hatása pozitív munkahelyi légkör a csapat nagyobb hatékonyság érdekében.
• elkötelezettség a dúsítási munkahelyet
• "earthiness irányítás", "kezelése részvétel";
• szerepének erősítése az informális kapcsolatok a csapat;
• fejlesztési eszközöket és technikákat, hogy tanulmányozza a kölcsönhatás a formális és informális szervezetek.
A koncepció a vezetői pozíciókat a pszichológia és az emberi kapcsolatok először meghatározott irányítási, mint „végrehajtható dolgozik más emberek.”
Iskola „viselkedési tudományok”.
Legpraktikusabb forgalmazás és népszerűsége a megközelítések fogalmához kapcsolódó „emberi kapcsolatok”, a módszer a „munka dúsítás”. Ez a módszer lehetővé tette számunkra, hogy jelentősen javítja a hatékonyságot a kapcsolódó műveletek helyi fáradtság és a nagy stressz alatt a szigorú minőségi követelményeknek eleget termelési célokat. A módszer a „munka dúsítás” egy egészen eredeti „elmélete két tényező”, Frederick Herzberg. A 50-es években, az amerikai pszichológus végzett reprezentatív kísérlet, hogy megtudja, milyen munkakörülmények különösen jó vagy különösen rossz hozzáállás munkájukat. Ő kapott információt arra a következtetésre vezetett, hogy a két csoport tényezők, amelyek egy speciális és nagyon különleges hatást gyakorol a hozzáállása a munka:
2. motivációs tényezőket, amelyek valóban meghatározzák a munkához való hozzáállás a munkavállaló.
Sőt, ha az első csoport a tényezők (vezetési stílus, az interperszonális kapcsolatok, a bérek, a munkahelyek biztonsága, a munkakörülmények, a szakmai státusz) nem felel meg a szokásos követelményeknek, ott van a hatása az érdeklődés hiánya a munkában, ami lehetetlenné teszi, vagy rendkívül nehéz a kezelése intenzívebbé munkaerő-potenciál személy. Azonban, ha a támasztó tényezők rendszer csak szükséges, de nem elégséges feltétele a kreatív hozzáállás dolgozni. Ez szükséges a motiváló tényező az aktiválás, a kreativitás, beleértve a következőket: a személyes siker, elismerés, promóció, munka gazdagodás ( „maga a mű”), a lehetőség a szakmai fejlődésre és a felelősség.
A gyakorlatban a program „munkát dúsítás” általában valósul javításával értelmes munka alapján számának növelésével végrehajtott munkaművelet (funkcionális feladatokat), váltakozás fajta munka, munkahelyi rotáció. Természetesen része a higiénia tényezők eltérő lehet, és valóban más a változás az életszínvonal, az állítások a munkavállalók, ami már önmagában is igényel speciális kutatás egyes vállalatok. Ami a kérdés megvalósításának a motiváló tényezők, itt válik kulcsfontosságú vezetési stílus.
Különösen fontos a fejlesztési CR menedzsment, mint tudomány elmélete volt az „X-Y” McGregor, amely szerint az elmélet „X” az ember veleszületett idegenkedés dolgozni próbál megszabadulni tőle, meg kell kénytelenek dolgozni, és szankciókat meghibásodása esetén; az emberek nem akarja, hogy felelős és szeretné, ha ezek vezettek; hogy kevés hiúság, és legfőképpen azt kell lennie a jövőbe vetett bizalmat. Ezzel szemben, összhangban az elmélet „Do” hozzáállás munka előrehaladtával a személy befolyása alatt az ő tapasztalata. Elvileg hajlandó fejleszteni tudásukat, felelősséget és megvalósítani céljait. Ebben az esetben az a személy, nem kell folyamatosan figyelemmel kíséri és fejlesztése önkontroll. De meg kell, hogy megteremtse a megfelelő feltételeket.