Az emberi erőforrás menedzsment, ezelőtt Consult
Szakmaközi Institute for Advanced Studies
Bibliográfiai hivatkozások:
Ezek a képességek és a tudás része az alapvető kompetenciák a Humán Erőforrás Osztály. Ezek a kompetenciák végre három szinten tevékenységi szakértők:
• szinten adminisztratív folyamatok (a szabályozás döntési és irányítási rendszerek tevékenységek);
• szintjén személyi folyamatok a szervezet (adaptáció, promóció, konfliktusok, stb);
• szintjén interperszonális folyamatok (közvetlen irányítás, a szervezet szakmai interakció a rendszer).
Szakmai kompetencia a szakember kiszolgáló személyzet menedzsment (humán erőforrás menedzser) határozzuk birtokában fő szempontjai az elmélet és a gyakorlat a személyzet irányítása, a megfontolás, amely fordítják ezt az utat.
1. FEJEZET ELMÉLET személyzet irányítása
1.1. A történelem kialakulása személyzeti menedzsment
1.4. HR stratégia és a személyzeti politika
A paraméter-orientált személyzeti politika lehet meghatározni, mint egy nyitott (mutat a külső munkaerő-piac) és zárt (elsősorban csak saját keretet is).
2. FEJEZET szervezeti háttér személyzeti menedzsment
2.1. Jellemzői építési rendszer személyzeti menedzsment szervezetek különféle
A személyzeti politika a szervezet kifejezett a rendszerben az emberi tevékenységek és az emberi erőforrás programjairól. Ezek, mint fent látható, akkor különböző tényezőktől függ, amelyek közé tartoznak a megfelelő szervezeti tényezőket.
Az első célkitűzés tényező a szervezet típusától, tulajdonosi és meghatározta a fő célkitűzése a tevékenységet. A következő szervezetek lehet azonosítani ezt a paramétert:
1. Szervezet a közszolgálati rendszer
2. Az állami szektor szervezetei;
3. Az állam egységes vállalkozás;
4. szervezetek és vállalkozások alapján a saját tőke;
5. szervezetek és vállalkozások alapján magántőke;
6. Non-profit szervezetek.
Az említett tényező határozza meg a mértékét kialakulása személyzeti politika, biztonsági előírások és a rugalmas eljárásokat. Ugyanez tényező határozza meg a mértékét a szervezet vezetése függetlenségét a területek kiválasztásánál az emberi erőforrás stratégia.
A második tényező a méret a szervezet. A személyzeti menedzsment elméletek feltételezték, hogy a szervezetek akár 50 ember általában nem rendelkeznek kialakult humánpolitikai és valamennyi tevékenységét személyi irányítás őket csapódik le, hogy megállapítsák a munkaügyi kapcsolatok és Nepo-sredstvenno személyzet irányítása teljesítményét. Ha a szervezet jelenleg több mint 50 ember, szükség van, hogy ellenőrizzék a személyzet elosztásának önálló irányt és általában képződéséhez vezet a megfelelő szolgáltatást a szervezeten belül.
A harmadik tényező a természet a személyzet-op-szervezet. A személyzet tevékenységeket lehet szigorúan rögzített és nor-zott (termelése), vagy tartalmazhat egy tömege nem formalizált jellemzők (kreatív tevékenységek). Ez a tevékenység változhat a felelősség mértékét alkalmazottak végrehajtása céljából megkötött-ség, a forma az ilyen típusú feladatokat és azok következményeit nem tartása obja-szeretet vagy a hatalommal való visszaélés. Ezeket a körülményeket orientált kiszolgáló személyzet menedzsment tevékenységét az egyik lehetséges irány-CIÓ:
• megfelelés biztosítása érdekében célokat;
• Az betartásának ellenőrzésére szabályok és előírások;
• a fejlesztési üzemeltetési eljárások;
• A fejlesztés az egyéni technikák munkát.
4. FEJEZET TECHNOLOGY irányító személyzet
4.1. Osztályozása Personnel Management Technology
A konkrét technológiát használnak a szolgáltatók személyzeti menedzsment lehetnek jellemzői sok ilyen osztályok technológiákat. A legfontosabb dolog az építési technológia, hogy megértsék azokat az eszközöket, amelyek a szervezet ellenőrzése és az egyik alany hajlandó aktív keretében a javasolt technológia.
A leggyakoribb technológiák befolyásolják, mint az alap, személyzeti menedzsment feladatok kialakulása és értékelési szolgáltatás, házon belüli képzési és motivációs tevékenység.
4.2. formáció személyzet
5.3. Quality Support Program
A gyakorlatban a tevékenység a modern személyzeti menedzsment szolgáltatásokat, akkor fedezze fel a különböző HR projektek, amelyek általában nagy felhajtás, káosz, amikor Personnel Management Service magas szervezési állapotát, és a felső vezetés a szervezet középpontjában magas színvonalának megőrzése mellett a munka az erős versenyre.
A verseny szolgál káder leggyakoribb változatai a projekt személyzet. Személyzeti Verseny - a verseny a jogot, hogy vegyenek részt szakmai pre-fix helyzetben. A verseny lehetséges különböző körülmények között, és folytatja a különböző célokat. A fő cél a verseny a következő személyzet:
1. meghatározása szakmai, amely a legjobb teljesítményt a készségek a szakmai normák;
2. Definíció a szakember, hogy a legnagyobb mértékben haladja meg a követelmények a szakmai standardok tevékenység;
3. meghatározása szakember a legteljesebb körű szakmai jellemzőit;
4. meghatározása szakember, amelynek egyedülálló tulajdonságokkal és jellemzőkkel.
Az emberi erőforrás a verseny lehet tartani a döntést a tanácsok-lencheskih feladatok:
1. erősítése a presztízse foglalkozások és pozíciók (a verseny „Legjobb Szakma”, „mester - arany kezét”);
2. Ahhoz, hogy egy nagyobb számú szakmai jelöltek munkahelyet (a recepción irodában a verseny);
3. tisztázása paraméterek a szakmai személyzet értékelése (szakmai versenyek és versenyek szakmai tevékenység készségek);
4. Megalakult a vezetői és a teljesítő parancsok (versenyek személyi tartalék).
Eltekintve a versenyek, vannak más formái HR projektek. Az egyik legígéretesebb - a projekt egy profi csapat. Szakmai Team - egy csapat szakember, integráló szakmai kapacitása foglalkozni vállalati célokat. Ezzel szemben a vezetés vagy a végrehajtó csapat létrehozott amelynek középpontjában egy meghatározott feladat, szakmai csapat egy másik elv. kialakulhatna egy profi csapat személyzeti menedzsment nem mozog funkció a szakértői csoport, amely végrehajtja ezt a funkciót, és fordítva - egy szakértői csoport, hogy meghatározzák a funkciójukat.
következik-fúj szakaszában lehet megkülönböztetni képződése során egy profi csapat:
1. meghatározása szakmai csoport, nem egyesül a szervezet strukturális és funkcionális kapcsolatokat;
2. meghatározása jellemzője ennek a foglalkozási csoport (szakmai jellemzőit, a személyes jellemzők);
3. értékelése jellemzői a bázis szakmai csoport és egyéni tartomány megnyilvánulások
4. meghatározása a funkciót, amely az érzékelt karakter-stick a kulcs;
5. képződése szervezeti technológia végrehajtása ezt a funkciót, az eredmény meghatározó paramétereket.
Példák megvalósításának szakmai projektcsapat lehet nevezni az ilyen felvétel projektek:
1. vonzása fiatal szakemberek, hogy megoldja a szervezeti problémákat. Általában ez a projekt által bemutatott megalakult a klub fiatal szakemberek. Ez a projekt lesz hatékony, ha a szervezeti forma integrációs technológia ötleteket a klubtagok a rendszer.
2. Nagyobb kapacitás a személyzet dolgozik a szervezet hosszú ideig. Ez a projekt befejeződött létrehozását a fórumon (bizottság) a vállalkozás veteránok, akik folyamatosan anyag elkészítésének a jubileumi termelés vállalati kiadványok és vezeti más munka intézményesítését szervezeti hagyományok.
Bármilyen ötlet személyzeti projekt hasznos lesz a humán erőforrás kapacitás a szervezet. Egy különleges szerepe toborzási projektek a válság idején, amikor a szervezet keresi a módját, hogy gyorsan változik a tevékenység rendszereket.
6.2. Professzionális minőségű személyzeti vezetője
KÖVETKEZTETÉS
Megvitatása modern személyzeti menedzsment problémákat feltárja, hogy:
1. Van egy állandó körű szervezési problémák, amelyek megoldása révén lehetséges a szervezet személyzeti menedzsment. Ezek közé tartozik a problémát a dinamika a szervezet által meghatározott külső és belső okok, a dinamika és a problémák a személyzet, ami szintén befolyásolja egy sor külső és belső tényezők.
2. Személyi irányító szervezet nem lehet soha megszüntesse a legtöbb ilyen probléma, de a HR részleg szakemberei képesek minimalizálni a veszteséget a szervezet, és bizonyos esetekben - viszont hátrányai egy forrás fejlesztés.
3. Personnel Management Service nem lehet venni, mint a „build-up a test” a szervezet, működése szorosan összefonódik a tevékenységét más adminisztratív szolgáltatások, például a szolgáltatások, a pénzügyi, műszaki és marketing.
4. A hatékonysága személyzeti menedzsment szolgáltatás határozza meg a szervezeti állapotát, az aktuális állapot a szervezet, technológiai berendezések tevékenységét és a szakmai alkalmasságát a szakértők.
5. Mivel a tevékenységi formák személyzeti menedzsment szolgáltatások a személyzeti menedzsment technológiák a konkrét feladatokat, személyzeti menedzsment program célja, hogy ösztönözzék a szervezet és annak az emberi erőforrás kapacitás, erőforráskezelés, amely egy új stílus az irányítás, a szervezés, a kép, tudja kapcsolni a rendszert HR-menedzsment, létre a szervezet, különösen a márka.
6. Szakmai tevékenysége szakemberek HR szolgáltatások (HR vezetők) változtatható, amely meghatározza a különbség a szakmai szerepek, amelyek megkövetelik a két különböző képzési és speciális, egyedi jellemzőkkel és minőséggel.
gyakorlati munka
1. feladat.
A szervezet megy keresztül a gyors növekedés, annak ellenére, hogy csak megkezdte működését egy évvel ezelőtt. Hogy bővítse az üzleti, szükség van új alkalmazottak meghaladja a jelenlegi alkalmazottak száma.
Készíts egy tevékenységi tervet kell végrehajtani személyi vezetők, hogy megoldja a problémát. Sorolja fel a nehézségeket, amelyekkel szembe lehet a szervezet számára:
a) elkészítése során a cselekvési tervet;
b) a végrehajtás a tervezett tevékenységek;
c) abban az esetben sikeres megoldást a problémára.
2. feladat.
Szervezése több éves munka többször szinte teljesen megváltozott összetétele. Mindazonáltal az általános stílus a kapcsolat ugyanaz maradt. A közelmúltban, a személyzet vette észre, hogy nehézségei voltak a munka és kezdett kialakulni a konfliktusból.
Készíts egy listát oka, hogy okozhat változást a pszichológiai klíma a szervezetben.
3. feladat.
A szervezet a személyzet ellenőrzése, azt találták, hogy ez kritikus alkalmazottak végén a működésének második évében az üzemben. Sok munkavállaló dolgozott mindössze két év alatt, úgy dönt, hogy visszavonja a szervezet, vagy kezd, hogy alternatív foglalkoztatás, de még nem döntött, hogy elhagyja őket a szervezet, vagy sem. Azok a munkavállalók, akik dolgoztak több mint három éve, ezzel szemben inkább maradjon, amíg csak lehet a szervezetben.
Már több okból is hozzájárulva olyan jellegű fluktuáció, és a cselekvési program, amelynek célja, hogy megszűnjön az a javasolt oka az Ön számára.
4. feladat.
A szervezet alkalmazottai összpontosít szabályozása a termelékenységet. Különösen a fizetés alapján számítják ki az óránkénti termelékenység. A személyzet szinte nem teszik üdülés (annak ellenére, hogy ők írtak technológiai nomes), megpróbáltuk túlmunkát, marad a második változás, hogy a hiányzó dolgozók.
Milyen problémák merültek fel a szervezet egy ideig bevezetése után ez a rendszer? Milyen személyi-kezelési technológiát kell alkalmazni, hogy orvosolja a helyzetet?
5. feladat.
A szervezet közötti konfrontáció csoport részvételével. Képviselői az első csoport - a dolgozók a szervezet sok éve, tapasztalatok és ismeretek a szakmai területen olyan szinten elismert szakmai környezetben. A második csoportba a szakemberek, akik 30 év alatti, aktívan használt eszközök és folyamatosan ragaszkodik a technológia változása fejlettebb modellek. Az egyik és a másik csoport úgy véli, hogy az ellenfél meglehetősen alkalmatlan a kérdéseket, amelyek éles konfrontáció. Minden csoport elkötelezett minden módon, hogy „squeeze” a másik csoportot a szervezet.
Mi az elsődleges oka a konfliktus? Mi fog történni a cég, ha hagyná az egyik ütköző csoportok? Van egy cselekvési tervet, hogy a konfliktus megoldására, és a helyzet megoldására.
St.-Petersburg, Interdiszciplináris Institute for Advanced Studies