A japán rendszer alkalmazotti motiváció
Elfogadott tény, az az állítás, hogy ez egy áttörés a menedzsment a szervezet szolgált alapjául a „japán gazdasági csoda”. A második világháború után, a japán vállalat komolyan érdekel, egyrészt rendszerek „alapján a minőség-ellenőrzés» (Total Quality Management, TQM), másrészt, személyzeti menedzsment rendszerek.
Köztudott, hogy a személyzet a japán vállalat már egy megosztott túlnyomó többsége a minőség: a japán munkások lojálisak a cég. ez odaadás határos néha áldozatot, figyelmen kívül hagyva az érdekeiket.
Nézzünk néhány módszer, amellyel a cég sikerül elérni ezt az azonosítást a munkások és alkalmazottak magukat szervezet; Milyen stratégiai elvek a személyzeti menedzsment vezetnek ilyen figyelemre méltó eredményeket?
Az elv a tartó foglalkoztatás és a szolgálati idő bónusz rendszer.
Ismert (és megerősítette a kutatás), hogy minél hosszabb egy személy dolgozik a szervezet, annál nagyobb legyen a azonosítása alkalmazottak a cég. Japán vállalatok, bérbeadása problémák megoldására a szervezet biztosítsa az alkalmazottak dolgoznak, és amelyek ebben a díjazási rendszer alapján a szolgálati idő. Ezt annak érdekében, hogy elkerüljék az átadás alkalmazottak másik szervezetnek, az elveket, amelyek középpontjában a rendszer a következők:
• Minél több személy dolgozik ugyanaz a szervezet, annál nagyobb a fizetése és helyzetét;
• ha egy személy utazik egy másik cég, a felhalmozási időt, és ennek megfelelően eredő megállapítások e újra „lenullázódik”;
• promóciós nagyban függ az időtartam a cég (persze, azonos körülmények között, mert elsősorban figyelembe veszi képesség, szakmai képzettségi szintje és minősége feladataik); a gyakorlatban ez nem az, aki elért egy bizonyos életkor és részmunkaidős alkalmazott nem lesz képes támaszkodni magasabb rendű helyzetben;
• Amellett, hogy az alapfizetés, amelynek szintje függ a szolgálati idő és a pozíció, az alkalmazottak kapnak pénzjutalmat (általában egy bónusz, vagy bónuszokat nem kevesebb, mint kétszer egy év); Vannak továbbá bizonyos munkavállalóik számára (fizetős utak és a munkából, fizetni az oroszlánrészét a kiadások az egészségügy nem csak egy alkalmazott, hanem családtagjai, a kompenzáció a cég fizetni a lakás, hitel lakásvásárlási, stb)
• a bérleti mind vezetői pozíciók elsősorban tárgyalja a jelölését a „saját” alkalmazottak;
• nagy japán vállalatok gyakran a gyakorlatban a képzési alkalmazottai (köztük Japánon kívül, a legrangosabb oktatási intézmények Európában, az Egyesült Államok);
• személyzet képzése elengedhetetlen eleme a munka, van, mint általában, a munka.
Aktív belső kommunikáció során támogatja a magán- és a közvetlen kapcsolatok és elsődleges célja az azonosítási alkalmazottak a cég. Ugyanakkor, több aktív kommunikációs rendszerek.
Hivatalos ülések közé tartozik:
• reggel ülésre, amelyen, mint általában, van a bemutatása a vállalati politika és kérdéseket az üzleti etika, ezek után tartott ülések ipari torna:
• egyesületi találkozó, amelyen van egy rendelkezés a termelési információk és kérdés feladatokat a végzett munka;
• Találkozó a különböző csoportok (minőségi körök, rituális csoportok), amelyek rendelkeznek különleges megbeszéléseket döntési végrehajtásáról szóló jövőbeli műveletek;
Ünnepség a japán vállalatok gyakran gyakorolják, lehet, hogy az elején az ünnep az új év, a kezdete egy új alkalmazott szolgáltatás, sport, turisztikai utak (a költség az utazás teljes egészében vagy részben viseli a cég). Ezek az események egyesíteni a cég alkalmazottai, emelje alkalmazottak közérzete és az elkötelezettség a cég.
Az a gyakorlat egységét a munkahely szempontjából funkciós csoportok, és minden tagja az osztály, beleértve a fő, elfoglalta az egyik szoba és a munkavállalók, mint általában, így egymással szemben.
Visszatérve a cikk elején, tudomásul vesszük, hogy a fenti pontok nagyon hasonló elvek és célkitűzések a TQM - megtalálható minden egyes vezető üzleti folyamatokat, és rávegye, hogy felelősséget számára a munka. Általános szabály, hogy a vezető válik a szakember a vezető egységhez. Ő gyűjti össze a zenekar tagjai és vezeti egyfajta „brainstorming”. Ennek eredményeként, van megoldás.
Gyakorolják a használatát vezetők és beosztottak közös étkezők és közös WC-k, nem téve különbséget a rang vagy osztály, erősíti a kapcsolatot a munkatársak és a vezetők, ezért az ő cég.
Teljesen figyelmét informális kommunikáció, amely tartalmazza:
• problémáiról a termelés és az állami és a közös látogatás bárok, sörözők, stb.;
• közös piknikek, tárlatvezetésekkel és sport játékok az ünnepek alatt és ünnepségek;
• közös látogatást érdekcsoportok (nemzeti kultúra, a politika, a technológia, stb.)
Mindezek a tények együttesen alkotják az egyedi mező lesz a lényeg, a lélek a cég. A lényeg, hogy szeretném hangsúlyozni következtetés - az organikus „japán” motivációs rendszer. Ez nem volt betervezve semmilyen minisztérium vagy hivatal, és alakult, mint egy természetes reakció, hogy a változások a természetben a piac, valamint a hatása alatt az állami törvények nem szabályozza közvetlenül ezeket a kapcsolatokat.
A megnyilvánulása a megnövekedett érdeklődés a „japán” munkaszervezési rendszer az elmúlt években, hogy néhány változtatást a stratégiai elvek menedzsment tudomány, amely bekövetkezése elsősorban a századforduló - a vezetők hajlandóak hatékonyabb együttműködés személyzet.
Ahhoz, hogy egy linket: